在惠普中國公司，對銷售人員的培訓有兩方面缺一不可，一是長期性質的解決方案，就像是一個路徑圖，告訴銷售人員什么時間應該具備哪些能力、掌握哪些知識。這是一個較長時間的積累過程，可能需要2年——5年，最終水到渠成地完成量變到質變的飛躍。另一方面指近期解決方案，在時間緊、任務重的壓力下，通過上一門培訓課或者組織集訓班，進行針對性較強的培訓。
在組織銷售短期集訓班的過程中，惠普有3種實施方案——拿來、調整、自編。
拿來。當發(fā)現(xiàn)合適的專業(yè)培訓機構時，惠普會把專家請進來。當然，目前這種可以直接 “拿來”的課程并不多，而且多限于知識傳遞類型的課程。
調整。當培訓公司提供的培訓內容并不都符合要求時，惠普會按照業(yè)務部門的要求改編內容。如果培訓公司的課程內容很好，但講課的老師差強人意，惠普就派自己的銷售經理去聽課，獲得此課的授權講課資格，然后回來自主授課。
自編。培訓銷售人員最大的挑戰(zhàn)是找不到合適的解決方案，此時惠普會采取自己執(zhí)筆主編教材的辦法。挑選幾位最出色的銷售人員和經理，采訪他們，讓他們談是什么因素使他們成功的，然后把采訪他們的記錄整理成文件，交給管理層審核、修改后作為培訓教材。
有些培訓之所以沒有達到預期的效果，原因之一就是培訓中理論甚多，實踐太少。為了增強培訓效果，惠普專門為集訓班編寫了一個系列角色扮演腳本。以惠普業(yè)務部門優(yōu)秀銷售人員的成功案例為藍本，針對IT行業(yè)和惠普的產品編寫充滿實戰(zhàn)性的練習教案。
要求銷售人員在每天晚上下課后，分成4人—6人一組，用當天所學的技巧，真實地演練客戶拜訪，現(xiàn)學現(xiàn)賣，從而加速行為的改變。由于培訓班是把3門—5門銷售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條線索把這些根本不相關的培訓課串在一起，起到了畫龍點睛的作用，因此，角色扮演被稱為培訓班之魂。
根據(jù)腳本，培訓班需要若干人扮演客戶或合作伙伴的角色，公司眾多優(yōu)秀的銷售經理就是現(xiàn)成的人選。他們有非常豐富的客戶經驗，能把各種場合、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態(tài)度來應付、處理和引導客戶。因此，惠普把銷售經理稱為培訓班之源。
由于邀請的經理多數(shù)就是參加培訓的銷售人員的直接老板或上一級經理，他們在扮演角色時不僅可以直接向員工介紹自己的經驗，為員工做現(xiàn)場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現(xiàn)。
每次角色扮演之后，還要花很多時間來做點評�；萜照J為，這是一個非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機會。點評一般圍繞職業(yè)銷售人員在銷售場合下應做到的動作、應具有的素質和心態(tài)展開。
點評會是多角度、多方面的。培訓講師的點評會強調課堂理論在角色扮演中的得與失，銷售經理則專門點評在銷售過程中需要積累經驗的常識。成人學習最有效的方式之一是從同事身上學習，所以惠普的培訓班很重視來自學員間的點評。點評在培訓班中的作用是為學員提供一個多面鏡，讓他們清楚地看到自己在銷售中的優(yōu)勢與劣勢，因此稱之為培訓班之鏡。
