“無(wú)所不在的索尼，無(wú)所不在的機(jī)會(huì)，喜歡做索尼人的感覺(jué)，因?yàn)樗髂崾莻�(gè)可以實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的地方。”作為索尼(中國(guó))有限公司人力資源發(fā)展部副總裁，張燕梅自己有著這樣一種觀點(diǎn)。
在對(duì)待人才的觀點(diǎn)上，索尼人力資源發(fā)展部的指導(dǎo)方針也很特別：“企業(yè)和員工是捆綁在一起的，就像人這個(gè)字，一撇一捺，相互依靠，互相支撐，只有兩者同時(shí)發(fā)展，人才能保持它的對(duì)稱性，才能立起來(lái)。”
企業(yè)文化自由豁達(dá)不斷奮進(jìn)
說(shuō)起索尼，我們并不陌生，因?yàn)樵谖覀兩磉叄兄嗬佑≈?ldquo;S-O-N-Y”這四個(gè)字母令人激動(dòng)人心的電子產(chǎn)品。但這也只是一個(gè)簡(jiǎn)單的印象。
“索尼就像是一個(gè)寬闊的機(jī)場(chǎng)，至于每架飛機(jī)能飛多高多遠(yuǎn)，那就全看自己了。在索尼，主動(dòng)很關(guān)鍵。”人力資源發(fā)展部副總裁張燕梅如是說(shuō)。
在記載索尼發(fā)展歷程的《源流》一書(shū)中有這樣一句名言：“開(kāi)拓者索尼把最大限度地發(fā)掘人才、信任人才、鼓勵(lì)人才不斷奮進(jìn)視為自己的第一生命,讓每一個(gè)人都盡其所能、百煉成鋼、奮勇開(kāi)拓。”索尼就是如此，用自由豁達(dá)的胸懷，成就著一代又一代索尼人的夢(mèng)想。
改名見(jiàn)證索尼的成長(zhǎng)
接過(guò)張燕梅的名片，上面印著的不是想象中的“人力資源部”，而是“人力資源發(fā)展部”。對(duì)于這個(gè)特別之處，張燕梅介紹說(shuō)，部門(mén)名稱簡(jiǎn)單幾個(gè)字的不同見(jiàn)證了索尼在中國(guó)不同時(shí)期的發(fā)展歷程。
“部門(mén)名字幾經(jīng)改動(dòng)，反映出索尼在中國(guó)的幾個(gè)階段”,當(dāng)索尼(中國(guó))有限公司于1997年在北京成立時(shí)，人事部門(mén)的名稱是“人事勞務(wù)部”，主要工作無(wú)非就是招聘、薪資計(jì)算等相對(duì)簡(jiǎn)單的工作。
到了1999年，人才作為公司的三大資源之一，“人事勞務(wù)部”改為“人力資源部”。“這時(shí)候，我們的工作就不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單找所需要的人，而是要開(kāi)發(fā)好、利用好人力資源，根據(jù)各部門(mén)的實(shí)際情況，有選擇地使員工進(jìn)行流動(dòng)和調(diào)配。”
直到前年，人力資源部有了她的第三代名字———人力資源發(fā)展部。雖然只有兩字之差，卻給出一個(gè)全新的管理理念。張燕梅解釋說(shuō)：“企業(yè)和員工是捆綁在一起的，就像‘人’字的一撇一捺，只有兩者同時(shí)發(fā)展，‘人’才能立得起來(lái)。而人事部門(mén)就是一撇一捺相交的那個(gè)點(diǎn)。”她說(shuō)，索尼在中國(guó)一路走來(lái)走得很好，和員工的努力是分不開(kāi)的.公司還將繼續(xù)發(fā)展，員工也要完善自我,與公司一起發(fā)展。
選才更要發(fā)揮才的作用
能進(jìn)入索尼這樣優(yōu)秀企業(yè)工作的人，也都是十分優(yōu)秀的。曾經(jīng)有過(guò)這樣的說(shuō)法：有過(guò)在索尼工作背景的人，在今后的求職過(guò)程中會(huì)被比較看好。其他公司相信，能夠通過(guò)層層篩選進(jìn)入索尼并得到鍛煉的人，一定相當(dāng)優(yōu)秀，在索尼，主動(dòng)很關(guān)鍵。
在談到選拔、培養(yǎng)人才的時(shí)候，張燕梅介紹，索尼在精細(xì)化生產(chǎn)方面，很善于制訂流程，高效率的生產(chǎn)節(jié)奏生產(chǎn)出的產(chǎn)品歷來(lái)是以高品質(zhì)著稱;但是在人才的培養(yǎng)上，同樣是高素質(zhì)善于創(chuàng)新的索尼員工，公司的培養(yǎng)模式卻是最不善于制訂流程的。
在選才上，索尼更看重的是人才日后的發(fā)展。她認(rèn)為，索尼對(duì)員工的培養(yǎng)完全因人而異，有的人學(xué)習(xí)能力特別強(qiáng)，那么他可能很快就能得到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。索尼的出發(fā)點(diǎn)是自己培養(yǎng)人才，進(jìn)入索尼的新人開(kāi)始時(shí)其實(shí)都面臨同樣的發(fā)展機(jī)會(huì)，這也是索尼的用人方針之一。
培訓(xùn)讓本土人才國(guó)際化
在張燕梅看來(lái)，索尼需要更多出眾的國(guó)際化人才。近年來(lái)，在中國(guó)日漸成為一個(gè)國(guó)際大舞臺(tái)的背景下，基于索尼獨(dú)有的企業(yè)文化，若干個(gè)人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目在張燕梅的主持下正穩(wěn)健地開(kāi)展,其中的一些項(xiàng)目已初見(jiàn)成果。
索尼每年在國(guó)內(nèi)知名學(xué)府舉行校園招聘宣講會(huì),經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的甄選后,那些被錄取的優(yōu)秀畢業(yè)生將直接前往日本總部進(jìn)行工作學(xué)習(xí),他們?cè)谀抢飼?huì)了解學(xué)習(xí)到業(yè)界頂尖的技術(shù)知識(shí)和獨(dú)具索尼企業(yè)文化特色的管理理念，更能有機(jī)會(huì)建立起廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這段經(jīng)歷對(duì)于他們來(lái)講是受益匪淺的,有了這些國(guó)際化的經(jīng)歷和意識(shí)后,他們也就具備了更強(qiáng)的持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。
張燕梅認(rèn)為，較之本土化人才，索尼更強(qiáng)調(diào)國(guó)際化人才，公司希望更多的員工能夠走出去，了解國(guó)際統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。這些索尼的新鮮血液在東京，將真正接觸并吸收索尼文化的精髓，掌握更多、更先進(jìn)的技能，他們有的可能留在那里發(fā)展，更多的人則將帶著新的項(xiàng)目回到中國(guó)，成為索尼在中國(guó)各個(gè)崗位的生力軍。
員工跳槽是任何一個(gè)大企業(yè)都難以避免的情況，索尼也不例外。在目前這樣一個(gè)人才柔性流動(dòng)已日趨成熟和規(guī)范，擇業(yè)意識(shí)日漸理智，加之處于競(jìng)爭(zhēng)激烈的電子信息技術(shù)領(lǐng)域，索尼也面臨這個(gè)問(wèn)題。
在張燕梅看來(lái)，索尼人被挖不是件很恐怖的事情，這至少是對(duì)索尼人的一種市場(chǎng)認(rèn)可。
至于他們的去留，自然由他們自己考慮。而索尼能讓他們留下來(lái)的理由是：無(wú)所不在的索尼，無(wú)所不在的機(jī)會(huì)。歸根到底要靠企業(yè)自身的吸引力來(lái)留住員工。
張燕梅：1985年大學(xué)外語(yǔ)本科專業(yè)畢業(yè)后曾留校工作了4年;1989年赴美國(guó)南卡羅萊那州立大學(xué)攻讀，獲國(guó)際MBA學(xué)位;1991年正式加入索尼美國(guó)公司，在國(guó)際人事部做國(guó)際人事專家;1994年回索尼在中國(guó)的辦事處工作，現(xiàn)任索尼(中國(guó))有限公司人力資源發(fā)展部部長(zhǎng)，是索尼在華公司中惟一一位部長(zhǎng)級(jí)的中國(guó)人;北京外企人力資源協(xié)會(huì)理事。(姜昊)
記者(以下簡(jiǎn)稱記)：索尼的人才使用，遵循什么樣的原則呢?
張燕梅(以下簡(jiǎn)稱張)：在人才使用上，索尼自成一派。我和公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品推廣的同事探討過(guò)產(chǎn)品的Promotion，簡(jiǎn)單講就是通過(guò)各種形式的宣傳活動(dòng)，讓更多的客戶了解產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)信息，然后決定購(gòu)買(mǎi)。其實(shí)，人的發(fā)展是通理的，員工要在不同的場(chǎng)合，利用各種機(jī)會(huì)，讓客戶、上級(jí)、同事了解自己，由此得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。我稱我的管理原則為5P原則。
記：所謂的用人“5P原則”是什么?
張：這是我在去年悟出的管理方法，具體是：一個(gè)Person(人)處在公司的Position(職位)上，他的Performance(業(yè)績(jī)表現(xiàn))(包括past(過(guò)去的)和Psent(現(xiàn)在的)和Potential(發(fā)展?jié)摿?，決定了其是否可能有promotion(升遷)。這個(gè)看似簡(jiǎn)單的理論,其實(shí)從本質(zhì)上描繪出了員工的發(fā)展軌跡,揭開(kāi)了紛繁日常工作下的一些規(guī)律性的東西,并極大調(diào)動(dòng)了索尼員工的積極性。
記：為什么索尼的員工常常流動(dòng)?
張：這是索尼另一個(gè)在用人方面的特色。相當(dāng)一部分具有發(fā)展?jié)摿Φ乃髂釂T工，都換過(guò)不同的崗位。進(jìn)入索尼之后，你可能不會(huì)像在很多別的企業(yè)、公司一樣，一直呆在一個(gè)部門(mén)、小組內(nèi)作一個(gè)“專才”。
記：為什么要有如此的安排呢?
張：這是出于對(duì)員工綜合能力的培養(yǎng)，索尼給員工提供了很多自我發(fā)展的機(jī)會(huì)，一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)職位員工不適合，或者不能最大限度地發(fā)揮該員工的能力，索尼就會(huì)給他提供別的發(fā)展機(jī)會(huì)。其中最傳統(tǒng)而且最成熟的就是內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，即員工可以在企業(yè)內(nèi)部自由流動(dòng)。小到部門(mén)內(nèi)部、跨部門(mén)的調(diào)動(dòng);大到跨地區(qū)、跨國(guó)的人才流動(dòng),在豐富了閱歷和經(jīng)驗(yàn)后,這些員工會(huì)成長(zhǎng)得更加堅(jiān)實(shí)。
記：這種流動(dòng)是如何具體操作的?
張：人事部門(mén)會(huì)經(jīng)常和員工談心、了解他們的想法，哪些人是期盼換一個(gè)崗位、部門(mén)發(fā)展的，哪些人還想在現(xiàn)有崗位多學(xué)習(xí)一段時(shí)間。一旦有合適的機(jī)會(huì)，員工就會(huì)被調(diào)動(dòng)到另一個(gè)崗位、另一個(gè)地區(qū)去接觸新領(lǐng)域，這一工作每時(shí)每刻都在進(jìn)行著。所以，很多索尼人都是四海為家的全才，他們正充分而自信地開(kāi)拓著自己的視野和事業(yè)。
《索尼：企業(yè)培訓(xùn)讓本土人才國(guó)際化》相關(guān)文章：
1.索尼:企業(yè)培訓(xùn)讓本土人才國(guó)際化
2.人才戰(zhàn)略:聚人才 強(qiáng)品牌
3.沃爾瑪用本土人才觀培養(yǎng)10萬(wàn)中國(guó)員工
4.分析發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)留住人才
5.員工的個(gè)性化體驗(yàn)——喜達(dá)屋人才理念
6.企業(yè)的人才培養(yǎng)是一種信仰
7.人才測(cè)評(píng) 未來(lái)變革的重要支撐
8.管理會(huì)計(jì)人才荒
9.案例分析:殼牌如何看待人才管理戰(zhàn)略?
