MBA是有用的，否則不會有那么多的教師投身于MBA的教育之中，也不會有越來越多的學生專注于這個專業(yè)的學習。但是，隨著越來越多的MBA畢業(yè)生走上工作崗位，人們也對MBA的作用提出了質(zhì)疑。特別是在2008年國際金融危機后，很多人對商學院的價值又提出了不同的質(zhì)疑。1月30日中央電視臺對話節(jié)目《激辯商學院》中，來自國內(nèi)外四所大學的商學院院長在談及此事時，給出了他們建議，包括：“在你創(chuàng)業(yè)前先讀一個MBA比較好”：“對于大多數(shù)人來說，你想實現(xiàn)你們將來在管理、在創(chuàng)業(yè)方面能夠有所建樹的話進入商學院”：“一定挑選好的學校”：“不希望你僅僅看金錢，你要超越金錢，你對社會的影響，社會正面貢獻”……其實都沒有正面回答MBA是否有用這個關鍵問題，盡管在他們的內(nèi)心都認為MBA是有用的。
企業(yè)管理培訓是針對在工作崗位的成年人開展的企業(yè)管理知識方面的在職教育，雖然學員大多具有一定的工作經(jīng)驗，學起來比較容易理論結合實際，類似于EMBA教育，但由于培訓形式基本采用MBA教育模式，又多由商學院的教授們?yōu)橹鲗В虼艘苍谒y免受到MBA無用論的影響。
企業(yè)管理培訓中的“過度”
目前中國的企業(yè)管理培訓內(nèi)容大致有理念部分，包括管理學、人力資源管理、市場營銷、供應鏈管理、戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化等;知識部分，包括經(jīng)濟學、會計學、財務管理、金融學、國際貿(mào)易、國際商法等;技能部分，包括統(tǒng)計學、運籌學等。
哲學大師馮友蘭曾經(jīng)說過：讀哲學是為了使人成為人，而不是為要成為某種特殊的人。而當今的企業(yè)管理培訓恰恰在這方面出現(xiàn)了問題，即力圖造就一個又一個“標準的管理者”。實際上，企業(yè)管理培訓的目的是達到了的，確實復制了一批又一批一個模子出來的管理者，使他們的管理幾乎千篇一律。例如，他們都在用SWOT方法分析企業(yè)戰(zhàn)略，并努力打造核心競爭力;都在以競爭戰(zhàn)略為戰(zhàn)略定位，爭取比別人做得更好;都在以流程和制度為管理基礎，強化過程管理;都在以企業(yè)文化為統(tǒng)領，以加大領導力、執(zhí)行力的力度為措施;都在為員工創(chuàng)造各種培訓機會，努力成為學習型組織;都在進行目標管理，以充分發(fā)揮各級管理者和員工的積極性;都在以標桿管理為手段，盡力與先進企業(yè)對標;都把人事管理的稱謂換成了人力資源管理，都在推行績效管理;都在履行管理者的計劃、組織、領導、控制職能;都在采用ISO9000質(zhì)量管理體系等。
近二十多年的管理實踐證明，盡管當今的主流管理理論內(nèi)容很豐富，但并沒有使管理者發(fā)生根本改變，也沒有使企業(yè)發(fā)生根本改變。也就是說，把上述管理理念全都用上，再結合人力資源管理、財務管理、價值鏈管理、預算管理、精細化管理、5S管理以及客戶滿意為焦點、細節(jié)決定成敗、做正確的事、把事情做正確、無任何借口、股東價值最大化，現(xiàn)代企業(yè)制度等理念和實操，是不能把平庸的企業(yè)變成卓越企業(yè)的。
可以肯定，作為管理者，多掌握知識和技能對管理決策是有利的。但在管理理念方面，目前的培訓體系過多地強調(diào)了模式、框架、范例等方面的內(nèi)容，如標準化、層級制、管理幅度、人力資源、客戶滿意、競爭戰(zhàn)略、博弈、管控體系、企業(yè)文化、股東價值、管理者職能等，并在不斷強化對內(nèi)“管”、對外“戰(zhàn)”的管理構架。這也就是目前企業(yè)管理培訓效果不明顯的根本原因所在。
這樣的企業(yè)管理培訓不僅沒有明顯效果，而且還會產(chǎn)生一些負面影響，使管理者處于不利的地位：
第一，過度程式化給管理者的思想帶上枷鎖�，F(xiàn)代管理書籍和教材中，一直都相信有、或應該有一種正確的方法來進行管理，也堅信管理者要做正確的事情，而員工則要把事情做正確。因此，他們一直在苦苦追求這些原則和方法，一直在探索什么是管理者要做的正確的事情，一直在尋找“最佳做法”和“標準答案”。通過對西方管理理論的學習，中國很多企業(yè)是隨著管理大師的理論發(fā)明而不斷調(diào)整企業(yè)管理的。他們根本不去懷疑層級組織結構、部門設定、預算管理、激勵制度、戰(zhàn)略規(guī)劃、考核體系、質(zhì)量管理體系以及建立各種制度和流程的做法。他們沒有意識到，凡是被稱為管理框架的東西，實質(zhì)都是束縛管理者手腳的東西。這些讓人望而生畏，不敢越雷池一步的條條框框，是對創(chuàng)新和突破的否定，是對“管理有模式無定式，有理論沒結論”這一常識的否定。
傳統(tǒng)管理理論過度強調(diào)方法和技巧，甚至引導管理者去關注技巧、策略、計策等內(nèi)容。如果管理者專注于技巧和方法，就可能被管理理論牽著鼻子走，成為其奴隸，進而會阻礙自己的管理創(chuàng)新。卓越企業(yè)家們的共同特點之一就是敢于走“別人沒走過的路”，這樣才能不受傳統(tǒng)管理理論的影響，成就一番事業(yè)。
第二，過度強調(diào)傳統(tǒng)管理理論會給管理者帶來煩惱。傳統(tǒng)管理理論強調(diào)管理者的領導和控制，要做到這點就必須事無巨細，參與到經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和過程中去。一旦管理者處于這種狀態(tài)，再談放權、分權、授權都沒有實際意義了。在現(xiàn)實的管理中，由于過度強調(diào)了責任制和控制，使很多管理者只是把否決權下放了，而決策權則牢牢抓在手里，結果是把自己搞得疲憊不堪，而員工卻只能執(zhí)行，浪費了員工創(chuàng)造力同時也使他們喪失了主人翁意識。
第三，過度強調(diào)制度化給創(chuàng)新者和管理者樹敵。我們都承認“人管人，累死人，制度管人，管住人”這一說法。可以說制度是個很受歡迎和認可的工具。但在制度發(fā)揮了規(guī)范管理作用的同時，也給管理帶來了一些弊端。首先，制度是規(guī)范員工應該怎樣做的條文，一旦員工超越了制度而行事，他將受到懲罰。從這個角度說，制度是對創(chuàng)新的阻礙。其次，制度都是在一定假設前提下制定的，帶有一定的防范性和矯正性，起碼是不相信員工在沒有制度的環(huán)境下會做得令人滿意。這樣做無形中把員工和企業(yè)對立起來，也給管理者樹立了“敵人”。
第四，過度追求效率，使企業(yè)損失資源。只雇用員工的兩只手，忽視員工大腦的價值的做法是我們不愿意看到的，而傳統(tǒng)管理理論正是造成這個問題的始作俑者。傳統(tǒng)管理理論強調(diào)效率，并且從兩方面來挖掘。對員工外部效率的挖掘，典型的是流水線生產(chǎn)。此刻員工沒有什么可選擇的，只能在規(guī)定的時間內(nèi)完成規(guī)定的作業(yè)，即效率由企業(yè)方控制。對員工內(nèi)在的效率，則試圖通過建立企業(yè)文化、學習型組織、績效制度等手段來激發(fā)，其本質(zhì)還是對員工的限制和約束。
