最近很多做培訓(xùn)的朋友找我訴苦，說安老師，年初在做培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的時(shí)候，經(jīng)常被業(yè)務(wù)部門挑戰(zhàn)，自己也覺得很難拿出有理有據(jù)的解釋。換位思考，如果我們是業(yè)務(wù)部門，相信我們也會(huì)對(duì)拿著一種課表就來談培訓(xùn)計(jì)劃的伙伴有疑問。
培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)是否也有跡可循呢?我們還是用人才培養(yǎng)的基本思路來做了分析。
首先，我們要做個(gè)初步的“用戶畫像”，我們的目標(biāo)學(xué)員，他們大概是什么情況。通常來說，我們可以結(jié)合他們的學(xué)歷、專業(yè)，職業(yè)經(jīng)歷、個(gè)性特點(diǎn)等大致做了輪廓性梳理。這是我們的第一步。
第二步，是分析目標(biāo)學(xué)員的日常工作職責(zé)是什么。對(duì)很多公司來說，說清楚崗位職責(zé)并沒有看上去的那么容易。那么，我們可以用一個(gè)簡易的方式替代，也就是“典型工作場景”。我們可以通過焦點(diǎn)小組、訪談等形式，將這一類員工的主要、重要工作職責(zé)做個(gè)抽離。這樣得出的工作事項(xiàng)，可以作為培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。
第三步，是基于工作職責(zé)的能力素質(zhì)分析。理想狀況下，每個(gè)崗位都應(yīng)有自己的能力素質(zhì)模型(勝任力模型)。但從投入產(chǎn)出比的角度出發(fā)，公司往往都只會(huì)選取部分核心的崗位做模型。如果目標(biāo)學(xué)員沒有模型的依托，我們可以和專家、一線骨干一起，做總結(jié)歸納，明確能力的重要發(fā)展項(xiàng)目。一般來說，人才的發(fā)展會(huì)有專業(yè)能力、領(lǐng)導(dǎo)力和文化價(jià)值觀三個(gè)維度，每個(gè)維度下又可以細(xì)分出很多能力子項(xiàng)。過程中，我們要?dú)w納、選重點(diǎn)，做減法。
第四步，回歸我們要培養(yǎng)的人員，看看他們的能力與公司、直接上級(jí)對(duì)他們的期望還有哪些差距。從業(yè)這些年，我一直很反對(duì)為了形式很完整而作的課程體系設(shè)計(jì)。培訓(xùn)、培養(yǎng)都是為了發(fā)展人才、解決問題，所以一定要實(shí)用，真正幫到學(xué)員。能力差距分析，要聽學(xué)員的看法，更要好好采訪下學(xué)員的直接上級(jí)，要以學(xué)員直接上級(jí)的意見為主。
第五步，匹配相應(yīng)的培養(yǎng)內(nèi)容(課程)和講師。
第六步，基于混合式培養(yǎng)的理念，設(shè)計(jì)培養(yǎng)方式，進(jìn)行項(xiàng)目包裝。第五步和第六步，我在其他很多文章中都有講解，這里就不贅述。
基于這樣的六步分解，相信可以為我們的項(xiàng)目設(shè)計(jì)打下很扎實(shí)的基礎(chǔ)。最后再叮囑一句，培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)一定是培訓(xùn)管理者與用人部門合作完成的結(jié)果，雙方的共同努力是項(xiàng)目成功最關(guān)鍵的保障。
作者: 安秋明
