全球化競爭態(tài)勢愈演愈烈，商業(yè)環(huán)境的不確定也在動蕩中放大，許多企業(yè)已經(jīng)意識到，機會和資金往往不是問題，人才才是制約企業(yè)戰(zhàn)略能否成功的關鍵要素，正如杰克•韋爾奇所言：沒有對的人，就沒有對的戰(zhàn)略。
人才很重要，但全球的人才供應形勢卻不容樂觀。DDI(Development Dimensions International)和EIU (the Economist Intelligence Unit)最新的聯(lián)合調查顯示：來自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業(yè)領導中，六成的高管擔心自己的人才儲備滿足不了業(yè)務發(fā)展的需要。
“失血”的在華企業(yè)
實際上，相比歐美成熟市場，中國市場的人才儲備問題更為嚴重。作為快速發(fā)展的新興市場，中國20多年來的經(jīng)濟增長吸引了全球的眼光，在華企業(yè)的人才需求也日趨旺盛。一方面，在華企業(yè)的業(yè)務發(fā)展速度非常迅猛，擴張的業(yè)務要求更多的優(yōu)秀人才走上關鍵崗位，而跨國企業(yè)人才本地化政策的執(zhí)行，也使得人才的需求更為迫切。另一方面，根據(jù)麥肯錫的一項調查顯示：中國市場上高素質的人才，遠遠不足以滿足當前企業(yè)的需要。而人才市場的供不應求，則導致了人才的爭奪戰(zhàn)和人才的高流失率，個別企業(yè)的關鍵員工流失率甚至高達70%。
面對人才困境，許多中國企業(yè)的CEO常常感慨：“干部用時方恨少。”很多企業(yè)在人才的投資上過于短視，將太多的精力投注到業(yè)務經(jīng)營層面上，而忽視了人才的培養(yǎng)，當他們雄心勃勃地要實施“走出去”戰(zhàn)略時，常常會尷尬地發(fā)現(xiàn)：自己的中高級經(jīng)理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執(zhí)行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰(zhàn)略思維和領導能力，不堪大任。
空降兵的局限
當然，面對商機和人才供應鏈斷裂的矛盾，引進空降兵為組織輸血，也不失為一個解決辦法。但這個方法并非適用于所有企業(yè)，它可能耗資高昂，短期內還未必能物色到合適的人選。而且，即便找到了符合標準的外部人才，空降兵的引入也可能導致兩個問題:一是空降兵未能成功融入企業(yè)，不能發(fā)揮期望的功效;二是打擊內部員工的士氣。
空降兵在原來企業(yè)的成功，不僅由于其出色的專業(yè)能力，也和原組織的企業(yè)文化、管理體系息息相關。離開了原來的平臺，空降兵是否能發(fā)揮同樣的作用就是個未知數(shù)。而對于內部員工來說，企業(yè)高薪引進空降兵的舉措，擠壓了他們內部發(fā)展的機會和空間，積極性就有可能受到較大的打擊，不利于內部人才的激勵和保留。空降兵也許可以為企業(yè)暫解燃眉之急，但如果企業(yè)自身缺乏健康的造血機制而嚴重依賴輸血，企業(yè)的生存發(fā)展是不可持續(xù)的，甚至是岌岌可危的。
求諸己：人才培養(yǎng)的定位不足
許多企業(yè)也意識到，求諸人，不若求諸己，人才培養(yǎng)也的確作為一項“千秋功業(yè)”被它們提到了重要的議事日程。但是，由于人才培養(yǎng)沒有系統(tǒng)化、機制化的流程保證，組織中的“人治”色彩太濃厚，企業(yè)非但沒有緩解人才“青黃不接”的局面，還產(chǎn)生了“馬屁文化”和囤積人才的“山頭主義”，不利于凝聚士氣。例如，人才的任用和選拔過多地依賴主管的主觀判斷，這就造成了員工惟命是從和討好上級的心態(tài);而組織內部缺乏跨部門合作的氣氛、各自為政，也容易阻礙人才的跨部門流動與成長，不利于組織整體績效的增長。
人才培養(yǎng)的不到位，可能會讓一些有潛力的人才流失，他們會感覺到自己的能力無法在現(xiàn)有的組織內充分施展;也可能會造成組織內的既有人才由于“拔苗助長”而夭折，這些較有能力的人才被不斷地委以重任，而沒有得到循序漸進的管理培訓，最終不堪重荷。
此外，人才培養(yǎng)缺少高層領導的實質性重視，而只是成為人力資源部門的責任，也是造成人才管理流于形式化和淺薄化的重要原因。許多企業(yè)高層領導在抱怨人力資源部門對于人才的培養(yǎng)不力時，也許應該攬鏡自照，看看自己對于人才管理傾注了多少時間和精力。
市場波動加劇、業(yè)務發(fā)展驚人、人才供應短缺和流失率高企......如何應對這些挑戰(zhàn)，同時醫(yī)治組織內“青黃不接”、“拔苗助長”、“馬屁文化”、“山頭主義”等頑疾，建立有效的人才培養(yǎng)機制來滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要?通過對21家人才培養(yǎng)最佳實踐企業(yè)的研究，我們認為，最成功的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略包含五個環(huán)節(jié)，并提煉了相應的人才培養(yǎng)框架(見圖)。
高層領導的重視和推動
培養(yǎng)人才的關鍵在于企業(yè)的高層領導是否重視并持續(xù)地投入資源，他們對人才培養(yǎng)的態(tài)度以及實質性的投入，會直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才?如何培養(yǎng)適需的人才?建立什么樣的人才管理文化?高層領導的直接參與對這些問題都有決定性的影響。
最佳實踐企業(yè)的領導層都把人才培養(yǎng)作為自己的關鍵任務之一。他們在人才培養(yǎng)中的角色主要體現(xiàn)在兩個方面：
可傳授觀點(teachable point of view) 這些領導基于他們個人的成長和工作經(jīng)驗，通過自我反思，總結了一套自己深信不疑的、有關企業(yè)成功所必需的人才特質的可傳授觀點。例如，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志認為高級主管最重要的任務就是：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。在這個“可傳授觀點”的要求下，聯(lián)想的高級主管將30%的時間用于人才管理，并通過“咖啡時間”與經(jīng)理們溝通，通過“午餐會”與員工共餐，更多地了解人才;資深經(jīng)理擔任內部培訓講師;直線經(jīng)理在日常工作中指導下屬，幫助他們制定個人發(fā)展計劃，并為提升他們的能力創(chuàng)造機會。
時間和精力的直接投入 領導層不僅要提出“可傳授觀點”，還要以身作則，以實際行動推動人才培養(yǎng)。例如，參與評估和選拔人才，擔任內部講師給人才授課，在實際工作中輔導人才，定期回顧人才培養(yǎng)的進展，并不斷改進人才培養(yǎng)的績效。
值得注意的是，對于人才培養(yǎng)的直接參與，許多企業(yè)的領導卻經(jīng)常言行不一。DDI和EUI的那個調查還表明：盡管超過八成的企業(yè)*樂于承認人才管理是第一要務，但只有五分之一的*承認他們在該方面花費了時間，只有十分之一的*會定期回顧人才管理的進展。
