一位IBM公司的員工曾對筆者說：如果離開IBM，他就不會在IT行業(yè)干了。為什么?不在于它是國際性的著名公司，也不在于它的優(yōu)厚待遇?而在于它是一所終身免費接受教育的大學，給個人創(chuàng)造了巨大的發(fā)展空間。
這幾乎是所有在跨國公司工作的中國籍員工的共同感受。
與這些企業(yè)相比，中國企業(yè)無論在培訓的投入，亦或是培訓的理念，都顯然相形見細，不可同日而語。所幸的是，隨著WTO的到來，面對跨國公司在中國攻城掠地愈演愈烈之勢，許多中國企業(yè)已開始頓悟這一真理。
但僅有認識就夠了嗎?不久前，一位民營企業(yè)的人力資源部長向筆者傾訴，這兩年，他所在的企業(yè)對培訓已有了深刻的認識，并明確提出要創(chuàng)建學習型組織。但令他不解的是，企業(yè)良苦用心沒有得到員工的理解、認同和支持，效果更無從談起。他困惑，在外企員工視參加培訓為榮耀，為什么在中國企業(yè)就如此冷漠?其實，有相同感受的又何止一家!
企業(yè)培訓為何難以收效?
既然企業(yè)已充分認識到培訓的重要性，也投入了一定的人力、物力為之實施，卻又為何收效甚微?其關(guān)鍵在于：
一、培訓與需求相脫節(jié)
許多企業(yè)在年初制定培訓計劃時，不是深入基層進行培訓需求調(diào)研，而是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有崗位進行編制。而企業(yè)員工由于素質(zhì)參差不齊、培訓需求各異，加之生產(chǎn)任務(wù)較緊，培訓不可能兼顧所有員工，這就造成一部分素質(zhì)高、技術(shù)過硬的員工，往往因工作繁忙難以脫身而多次失去繼續(xù)教育的機會。
培訓是全面提高員工素質(zhì)的重要手段，更是企業(yè)表彰激勵優(yōu)秀員工的舉措，而這種與實際需求脫節(jié)，形式單調(diào)，只滿足少部分員工的培訓，又怎么能有效果呢?
二、培訓效果沒有考核、確認
企業(yè)的常規(guī)培訓一般有兩種：一種是根據(jù)崗位特征，選派極少一部分員工參加專業(yè)培訓機構(gòu)的短期培訓，如質(zhì)量、研發(fā)、營銷等;另一種是企業(yè)內(nèi)部自行組織的培訓。屬于培訓大多是企業(yè)組織行為，往往是有組織無考核，且并非與大多數(shù)員工意愿相一致，員工學習積極性不高，有的干脆將培訓當成度假，因此大多事倍功半。
三、員工上崗沒有持證要求
除少數(shù)國家規(guī)定的特殊(專業(yè))工種外，大多數(shù)企業(yè)對員工持證上崗沒有明確要求，甚至為數(shù)不少的民營企業(yè)，對國家規(guī)定的特殊工種同樣無證上崗，否則震驚中外的一起又一起重大惡性安全事故，就不會頻頻發(fā)生。本來素質(zhì)就不高的員工，一旦沒有了上崗資質(zhì)的要求，自然就沒有了學習的壓力和動力。
四、能力提升與獎懲沒有掛鉤
由于大多數(shù)中國企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，連最基本的職務(wù)分析、崗位描述制度都沒有建立。崗位任職資格沒有明確要求，晉級加薪與能力提升沒有太多的必然聯(lián)系，雖然渴望能力提升的員工也術(shù)乏其人，但在培訓與需求嚴重脫節(jié)、職業(yè)生涯發(fā)展混沌的體制下，漸漸心灰意冷，培訓在企業(yè)也只能是看起來很美了。
企業(yè)怎樣培訓才有效?
創(chuàng)建學習型組織，是當今每一個渴求持續(xù)發(fā)展的企業(yè)的夢。
但創(chuàng)建學習型組織決非一朝一夕之功所能完成，它需要企業(yè)進行深層次的變革和不斷地探索，但其基礎(chǔ)是必須抓好培訓，而有效的培訓則必須從以下幾方面著手：
一、描述崗位素質(zhì)、進行能力盤點
二、培訓需求調(diào)查、瓶頸因素優(yōu)先
企業(yè)畢竟要以生產(chǎn)為中心，培訓也就必須掌握輕重緩急，在不影響大局的情況下進行。因此在制定培訓計劃前，需進行培訓需求調(diào)查。
三、嚴格考核與晉升、淘汰相結(jié)合
任何一項制度，離開了考核便形同虛設(shè)。而考核結(jié)果不與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結(jié)合，考核便失(去了真正意義。培訓當然也不例外。對培訓效果的考核切忌繁瑣、耗時，應(yīng)簡潔明了，一針見血。具體應(yīng)做到以下幾個方面：
1.建立全員持證上崗制度。對包括清潔工、保安員在內(nèi)!的所有崗位一律實行輪訓、考核，持證上崗。國家規(guī)定的特殊崗位，必須取得國家有關(guān)機構(gòu)頒發(fā)的資格證書。對于第一次培訓沒能取得上崗證者，實行黃牌警告，留崗察看，等待第二次輪訓。留崗察看期間只發(fā)基本工資。如第二次輪訓仍不合格，應(yīng)堅決予以淘汰。
2.建立員工培訓卡，對所有培訓項目的考核結(jié)果均登錄在案，輸入計算機，年終由人力資源部統(tǒng)一盤點。對于求知欲強，參加培訓踴躍，對提升自身素質(zhì)有強烈意愿的前若干名優(yōu)秀員工，應(yīng)予以大力表彰，并做為后備干部重點培養(yǎng)，在晉級、加薪以及選送參加更高層次的培訓給予優(yōu)先考慮對于參加培訓持消極態(tài)度，培訓考核屢次不合格的后若干名員工，則應(yīng)通過廠報廠刊及向本人發(fā)出黃牌警告，并取消第二年度調(diào)薪資格。如第二年茸終盤點時仍在考核線以下的，應(yīng)堅決予以淘汰。
3.培訓的考核應(yīng)注意理論與實踐相結(jié)合。企業(yè)內(nèi)訓以書面考核為主，屬于專業(yè)技術(shù)培訓的，要同時輔以現(xiàn)場操作考核;委外培訓則以能否將所學內(nèi)容再培訓他人為衡量標準，這樣不僅使被派員工有學習的壓力，同時又鍛煉提高了員工的演講能力，而企業(yè)僅支付了一個人的學費，卻培訓了眾多人，可謂一舉三得。
4.強化崗位素質(zhì)描述的考核功能。由于崗位素質(zhì)描述是一個動態(tài)的過程，是全面反映員工整體素質(zhì)的“睛雨表”，因此強化它的考核功能，對有效提升培訓效果起著舉足輕重的作用。如員工A在崗位素質(zhì)描述過程中，其英語口語表述能力不能適應(yīng)工作要求。于是公司和部門在與A廣泛溝通的基礎(chǔ)上，為其制定了培訓計劃，同時明確告知，如果兩年后A員工的口語仍達不到要求，等待他的只有下課。
四、計劃與非計劃相結(jié)合，促進員工自發(fā)培訓
