交叉培訓能夠很好地被用來“調動”那些業(yè)績較差的主管和雇員的工作積極性。
在以前的文章中我曾提到，在對雇員進行調查時，我們不止一次發(fā)現，導致雇員流失的一個重要的潛在因素就是缺乏培訓和發(fā)展機會。遺憾的是，仍有許多主管人員，包括人力資源主管，錯誤地認為雇員的激勵完全可以能夠通過酬金或其他物質獎勵來實現。
較高的雇員流失率反映出企業(yè)士氣低落、缺乏激勵性，然而，當我們從另外一個角度看，一個企業(yè)如果缺乏流動性又會導致企業(yè)缺乏活力。一種能夠激勵員工的高效的培訓技巧是交叉培訓，它可以水平地橫向開展或自上而下縱向地開展，雇員能夠在不同部門間或在本部門內部開展交叉培訓。比如當總經理不在時，部門領導可以扮演他的角色，這也是交叉培訓的一種方式。
交叉培訓應該認真制定一份詳盡的計劃，而且應該作為一種很好的學習機會呈現在大家面前。它應該包含在公司的年度培訓計劃中，覆蓋公司所有的崗位和部門。交叉培訓應該從管理、監(jiān)督層開始，一直向下發(fā)展直至最基層的崗位，以及剛剛入職的崗位。
如果交叉培訓能夠得到很好地貫徹實施，企業(yè)可以實現如下目標：提供一個很好的學習和專業(yè)發(fā)展的機會；為所有的部門帶來新鮮活力，開發(fā)員工的創(chuàng)造性思維；很好地了解不同部門的工作性質，將整個企業(yè)作為一個整體來對待，增加員工的全局觀；增強員工的團隊協作精神；消除分歧、敵意和不健康的競爭；增長知識、技術、技巧，提高工作效率；提升整體的激勵性；讓員工更好地分享跨部門間的職能和企業(yè)的整體目標。
開展交叉培訓并不是讓員工立即到另外一個部門工作，而是需要一個認真高效的計劃過程。員工應該發(fā)揮創(chuàng)造性思維，不斷提出自己的觀點和想法，企業(yè)應該鼓勵員工不斷進行反饋，并為企業(yè)發(fā)展提出建議，讓他們成為企業(yè)的“合作伙伴”。部門間的交流性會議可以成為員工間分享學習經驗的重要機會。當雇員總是“這山望著那山高”時，讓他們到不同的部門體會一下，他們馬上會意識到自己的想法是錯誤的，接下來他們就會以很好的姿態(tài)投身于自身的工作中。
考慮到手頭的預算以及企業(yè)要實現的目標，交叉培訓的時間可以是一天至一個星期或者更長時間。一些細節(jié)的問題可以與“接受”部門的領導討論確定。在交叉培訓的整個時期內，受培訓的雇員應該參與部門的一切活動，如制作簡報、參加會議和承擔必要的職責等。
另外一種更加久經考驗的培訓方式便是崗位輪換（實際上也屬于交叉培訓的一種），通常周期較長（一個月至六個月）。通過崗位輪換，雇員的角色具有了不同的性質。他并不是一個單獨的被培訓者，而是必須對某個崗位承擔一定責任的一員，通過這個崗位的工作他要證明自己。
由于工會政策和勞動用工協議的存在，在有工會的企業(yè)里實施這些措施的時候可能會遇到一些困難。這就需要管理者的管理能夠勝過工會，而且使他們相信這些措施的采用會極大地促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展。管理者應該讓工會代表明白全公司范圍內的交叉培訓需要實實在在的時間、金錢和精力方面的投資。但是，培訓所獲得的利益卻可以由雇員、管理者和客戶三方來享用。
為了保證獲得成功，人力資源管理者應該學會如何創(chuàng)造適合交叉培訓的企業(yè)文化和支持性的工作環(huán)境。這需要領導者成功的領導和管理者成功的管理來實現，包括一項成功的人力資源管理戰(zhàn)略、一視同仁的公平政策、職業(yè)和個人發(fā)展培訓計劃、職業(yè)生涯路徑、便于溝通的工具、獎勵計劃、目標評價、足夠的薪水，以及與交叉培訓和崗位輪換任務相匹配的雇員福利。
企業(yè)應該感謝那些積極參與交叉性培訓的個人和部門。那些提出創(chuàng)新性觀點和建議的員工應該受到獎賞。研究表明，與那些讓員工相互競爭的經理相比，那些鼓勵員工積極參與、主動創(chuàng)造、給予員工更多挑戰(zhàn)機會的經理更能夠取得良好的效果。不論是交叉培訓還是崗位輪換都會“創(chuàng)造”出一批知識淵博的雇員，他們能夠在必要的時候相互替代開展工作，而且他們在自己的專門領域會更有信心。這兩種方法能夠在企業(yè)中帶來極大的激勵性。
