近年來，人力資源開發(fā)、企業(yè)員工培訓越來越受到中國企業(yè)的重視。然而，企業(yè)培訓的低效卻讓經(jīng)營管理者失望，培訓工作者因此承受著來自企業(yè)各方的壓力。企業(yè)開始反思，這樣的培訓是企業(yè)需要的嗎?
培訓到底能解決什么問題?培訓的效果如何衡量?企業(yè)培訓工作者也開始反思，改進員工績效是通過一次次的培訓就可以實現(xiàn)的嗎?
究其根本，企業(yè)是一個組織系統(tǒng)，如果是因為激勵、工作環(huán)境、工作流程等問題，而導致員工和組織績效出現(xiàn)問題，那么，顯然單純依靠培訓是無法起到?jīng)Q定性作用的。
也正因如此，培訓工作者如何轉變成績效工作者，成為近段時間來培訓領域越來越受關注的話題。
績效改進的三條道路
提升組織績效是企業(yè)績效改進過程中始終不渝的追求目標。企業(yè)所有的工作都圍繞著戰(zhàn)略目標，企業(yè)經(jīng)營管理活動首先是力爭實現(xiàn)符合戰(zhàn)略目標的績效目標。因此，人們在追求企業(yè)不斷發(fā)展的道路上，從不同的領域探索著績效改進的方法和途徑。
追求組織績效持續(xù)改進的道路多如牛毛，其中，三條“高速路”不能不提。
第一條就是全面的質(zhì)量管理，PDCA戴明環(huán)與朱蘭質(zhì)量管理三部曲在企業(yè)界幾乎無人不知。全面質(zhì)量管理不僅提高了產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，而且還在企業(yè)文化改造與重組的層面上，對企業(yè)產(chǎn)生了深刻影響，使企業(yè)獲得了持久的競爭力。
第二條高速路是作為人力資源管理核心的績效管理。上世紀90年代，中國企業(yè)加速引進和學習歐美的管理工具，其中，目標管理、360度考核、平衡計分卡等績效管理工具很快在中國很多企業(yè)中得到推廣。傳統(tǒng)的績效考核將員工視為同機器設備一樣的一種成本，是創(chuàng)造利潤的工具。平衡計分卡將靜態(tài)的結果(財務指標)和動態(tài)的行為過程(非財務指標)二者有機地結合起來，目的是克服以財務的績效管理系統(tǒng)的缺陷，幫助企業(yè)改善業(yè)績。
第三條高速路則是隨著科技與生產(chǎn)的進步，企業(yè)規(guī)模的膨脹，國際化進程的加速，管理者在不斷遇到新問題和解決問題的過程中，逐漸認識到人力要素的重要性。企業(yè)培訓作為人力資源開發(fā)的重要手段走到了企業(yè)經(jīng)營管理舞臺的前臺。企業(yè)期望著科學的、講究方式方法的“教”可以提高員工的素質(zhì)、能力、工作績效，從而發(fā)揮出員工最大的潛力，提高個人和組織的業(yè)績。系統(tǒng)工程學、傳播學、學習心理學、技術為一體的ISD(教學系統(tǒng)設計)理論與ADDIE模型在培訓領域已成為人們耳熟能詳?shù)睦碚摗?/p>
績效改進之路的交匯點——績效改進技術
從產(chǎn)品入手的組織績效改進方法在抓產(chǎn)品質(zhì)量的同時，發(fā)現(xiàn)人同樣是不可忽視的重要因素。于是，企業(yè)設定了動作標準和指標，并責成企業(yè)的人力資源部門按照標準進行考核。企業(yè)會對考核結果不甚理想的人進行培訓，讓其按照企業(yè)的標準和要求做事，并且在“教”的方法上不斷推陳出新，以實現(xiàn)個人與組織的績效目標。遺憾的是，結果并不盡如人意。出了什么問題呢?
績效改進專家認為，在改進員工工作之前，首先要根據(jù)企業(yè)制定的目標和標準來識別問題，找出問題，由此選擇和設計解決問題的方法，并將解決問題的方法落實到工作中，使工作成果最終達到企業(yè)標準，實現(xiàn)企業(yè)目標。比如，如果因工作流程的問題而導致員工績效不達標，那么，再嚴密的績效管理，投入再多的培訓資源也解決不了問題。解決問題的措施就須依靠流程改進或再造。
績效改進專家采用的技術就是績效改進技術，它要求一切從問題出發(fā)，以達成最終結果為目標。同時績效改進技術打通了原本各成體系、各自為陣的管理體系和手段，使“各家之長”在績效改進這個共同的平臺上得以充分的施展。績效改進技術會采用最適當?shù)慕鉀Q問題的方法，比如全面質(zhì)量管理、績效管理、員工培訓、流程改造、產(chǎn)品創(chuàng)新等。
