眾所周知，新員工是公司的新鮮血液，也是公司的未來。因此，作為打造后備人才梯隊的重要一環(huán)，新員工的培訓應得到充分重視。
事實上，很多企業(yè)也都宣稱重視新員工培訓，并且也做出了努力，但效果卻差強人意。新員工往往對公司抱怨連連，甚至主動離開。不斷流失的新員工正在拷問我們：如何才能更好地做好新員工的培訓？
明確新員工培訓需求
一般來說，在對新員工提供實際培訓之前，首先要根據(jù)新員工的特點，明確他們的培訓需求。新員工的培訓需求一般呈如下特征：
有強烈融入公司、融入部門團隊的欲望；
求知欲望比較強烈，想盡快提升能力以滿足工作崗位的需求；
希望盡快做出成績，體現(xiàn)自身價值，得到別人的尊重。
在此基礎上，再對應每一項培訓需求，開發(fā)設計相應的課程，之后才能進入培訓的實施階段，以及最后的培訓評估（見圖表1）。
新員工培訓流程三步走
培訓能否真正落地并產(chǎn)生預期效果，關鍵是看培訓流程設計是否科學。培訓流程可分為三個部分：公司級培訓、車間／公司主要業(yè)務的培訓，以及進入部門后的培訓（見圖表2）。
在這一階段，需要格外關注的是如何讓新員工盡快融入公司，安心地在公司里學習、成長。為此，必須做到在培訓中關懷，在關懷中培訓。
實際工作中不少企業(yè)“重技能，輕思想；只培訓，不關懷”。具體來說，就是將新員工培訓重點放在技術(shù)上，輕視思想教育，這導致的結(jié)果是員工掌握了技能，但在思想上并沒有融入公司，缺乏認同感。剛出校門的大學生具有很強的可塑性，企業(yè)要多給他們一些人性化的關懷，讓他們快速度過生存期（1~3月），這也是人才梯隊建設的重要舉措之一。
圖表4是某客戶在新員工培訓中設置的多渠道溝通機制。
車間/公司主要業(yè)務培訓
為了更好地培養(yǎng)新員工，增加關注度，在車間/公司主要業(yè)務培訓中，最好采用雙導師制度。雖然該制度會增加新員工培養(yǎng)成本，并且存在師生矛盾的培養(yǎng)風險，但是從實施效果上來看，通常是利大于弊。在雙導師制中，導師與師傅分別承擔了不同的職責（見圖表5）。
從導師與師傅的職責中可以看出師傅主要負責輔導新員工在車間／公司專業(yè)技能類實習，而導師負責的是員工成長中的關注，主要包括職業(yè)規(guī)劃、思想動態(tài)等。
為了使導師制度能夠落到實處，新員工培養(yǎng)過程中會定期要求新員工和導師填寫培養(yǎng)計劃表（見圖表6）以及新員工溝通表（見圖表7）。
部門培訓
進入部門培訓后，會經(jīng)常出現(xiàn)一種不好的現(xiàn)象，即公司層面的培訓要求較為嚴格，但進入到部門后，要求變得松散，新員工能力提升較慢。因此，企業(yè)要做好前期的培訓計劃制定工作，計劃要包括培訓內(nèi)容、負責人、預期效果等。
重視培訓評估
一般來講，經(jīng)過上述三個階段的有效培訓，新員工都能逐漸地認可公司，并很快地進入工作角色。不過，在實踐中，一些公司的新員工培訓內(nèi)容充實，形式多樣，但效果卻不盡如人意。問題出在哪里？
主要原因是效果評估環(huán)節(jié)出了問題。培訓評估工作要做好，必須注意以下幾個方面：
其一，培訓一定要考核，且要有淘汰機制。
沒有考核、沒有淘汰機制的培訓，會使新員工沒有學習壓力，容易得過且過，甚至濫竽充數(shù)。例如，南京某路橋公司的做法比較好，他們會在試用期后讓新員工進行自身評估，同時也讓上下級對其進行評估和其溝通，使其明白自身能力的“短板”。
其二，分階段進行培訓效果評估。
不能等到培訓最后，才知道培訓的效果不理想。分段進行效果評估，不合格者還可以進行補充培訓。
其三，對培訓效果評估要全面。
可以從公司級培訓、車間/公司業(yè)務培訓、專業(yè)課、實習等幾個維度（按照實際需要賦予不同的權(quán)重）進行評估。
其四，評估的方式可靈活多變。
可采用柯氏四級評估方法，前期可多采用反應評估，了解新員工對培訓的滿意度；后期可多采用學習評估，通過筆試、現(xiàn)場操作、模擬演示等方式了解新員工對知識、技能的掌握程度；必要時還可采用行為評估，即了解培訓后的新員工在工作上應用的行為狀況等。
