企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的最大財(cái)富就是人才，員工的成長(zhǎng)決定企業(yè)的成長(zhǎng)，類似這樣的觀點(diǎn)在中小企業(yè)基本上已經(jīng)是深入人心了，擁有事業(yè)企圖心，渴望打造偉大企業(yè)的老板們，對(duì)此已經(jīng)是深信不疑。
當(dāng)前我國(guó)的中小企業(yè)大都對(duì)員工培訓(xùn)方面不遺余力。組織中高層員工外出參加各種各樣的培訓(xùn)，聘請(qǐng)培訓(xùn)師進(jìn)行企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，建立培訓(xùn)體系，建立培訓(xùn)部，制定培訓(xùn)制度，忙的不亦樂乎。培訓(xùn)事情雖然在企業(yè)內(nèi)部轟轟烈烈的進(jìn)行著，但是老板們卻時(shí)常感覺到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效并沒有多少增長(zhǎng)，大多數(shù)員工的實(shí)質(zhì)工作能力也沒有提高多少，倒是很多中層員工的理論水平進(jìn)步了，對(duì)什么事情都變得夸夸其談，不著邊際。甚至員工的流失率也并沒有因?yàn)榕嘤?xùn)而減少，老板們?yōu)榇舜蠡蟛唤狻?/p>
究其原因，我們認(rèn)為，當(dāng)前在中小企業(yè)中，關(guān)于培訓(xùn)方面存在四大問題。
1. 對(duì)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)的問題
企業(yè)管理以人才為中心，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人才的觀念是千真萬(wàn)確的。重要的是老板們對(duì)于培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)并不科學(xué)和全面。
培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，人力資源管理中，“選、用、育、留、派”等，居于核心的地位的是“用”，筆者認(rèn)為，用人才是核心，招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、人事管理等等，都是為用人服務(wù)的，用人之道方才是管理的大道。培訓(xùn)就是一種工具，“工欲善其事必先利其器”，培訓(xùn)的作用，就是提高員工的素質(zhì)和能力，把一般的員工變得更優(yōu)秀、把不適用的員工變得更適用，讓平凡的員工能夠干出不平凡的事情，讓員工把工作干得更加出色。
企業(yè)是功利性組織，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目的就為了利潤(rùn)最大化，以讓股東滿意。企業(yè)不是學(xué)校，它并不是單純教書育人的場(chǎng)所，“養(yǎng)兵千日用兵一時(shí)”也就是說(shuō)平時(shí)供養(yǎng)、訓(xùn)練軍隊(duì)，以便到關(guān)鍵時(shí)刻用兵打仗，企業(yè)培訓(xùn)的目的就為了使用。而當(dāng)前很多企業(yè)就是恰恰忘記了培訓(xùn)的最終目的：
有一位父親領(lǐng)著孩子在草坪上開著割草機(jī)修剪花園，這時(shí)，房間里的電話響了，父親回到屋里接電話。孩子就開著沒有熄火的割草機(jī)在草坪上快樂地割草玩耍，父親打完電話回來(lái)，看到被孩子弄得不成樣子的草坪時(shí)非常生氣。父親大發(fā)雷霆，把孩子批評(píng)得淚流滿面。孩子的母親實(shí)在看不下去了，就對(duì)孩子的父親講：“我們今天是來(lái)培養(yǎng)孩子，不是來(lái)養(yǎng)草。”孩子的母親接著說(shuō)：“我們今天帶著孩子來(lái)干活的目的是什么？是為了培養(yǎng)孩子，為了讓孩子快樂地成長(zhǎng)，而不是僅僅修剪草坪。”孩子弄壞草坪，父親批評(píng)一下是應(yīng)該的，但是過(guò)度就不好了，過(guò)猶不及嘛，草坪弄壞了，接著再修剪或者等草再長(zhǎng)出來(lái)就可以了，但是給孩子心靈造成的傷害就很難復(fù)原了。很多時(shí)候培訓(xùn)沒有效果，是因?yàn)樗麄兗m纏于培訓(xùn)本身的問題而忘了根本的目的。
2. 培訓(xùn)責(zé)任主體不清晰
大多數(shù)企業(yè)把培訓(xùn)職能劃歸于人力資源部，人力資源部開展培訓(xùn)工作更多的是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，這些人力資源的培訓(xùn)經(jīng)理在培訓(xùn)專業(yè)方面可能是非常精通，訂計(jì)劃、建流程、講課這是他們的專業(yè)。但對(duì)于公司其他部門的業(yè)務(wù)就不是特別了解了，尤其是其他部門工作中的問題，他們更是茫然。這些就是很多員工總認(rèn)為公司組織的培訓(xùn)脫離實(shí)踐，沒有多大用處的原因。
人力資源的管理在某種意義上可以理解為企業(yè)管理，人力資源管理不是人力資源一個(gè)部門的事情，作為培訓(xùn)也當(dāng)然不是人力資源一個(gè)部門是事情，培訓(xùn)從字面上來(lái)理解，就是“培養(yǎng)和訓(xùn)練”，也就是培養(yǎng)人和訓(xùn)練人，培訓(xùn)是管理者的事情，老板負(fù)責(zé)培訓(xùn)中高層經(jīng)理，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)培訓(xùn)員工，人力資源負(fù)責(zé)組織培訓(xùn)、制定培訓(xùn)體系和制度流程等。并負(fù)責(zé)公共層面的培訓(xùn)。
培訓(xùn)所屬員工，是管理者的基本職能之一，我記得一些外企甚至把員工的能力水平增長(zhǎng)作為考核管理者的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)，直接管理者最明白其員工需要什么樣的培訓(xùn)和怎么培訓(xùn)。我們認(rèn)為員工的直接上級(jí)才是培訓(xùn)的第一責(zé)任人。
3. 培訓(xùn)內(nèi)容的實(shí)用性欠缺
責(zé)任主體不清晰是造成培訓(xùn)效果不實(shí)用的原因之一，但更多的是因?yàn)榕嘤?xùn)內(nèi)容不被員工接受。
衡量?jī)?yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)方面，態(tài)度、知識(shí)、技能，根據(jù)這三個(gè)方面，企業(yè)把員工分成了四類人，第一類態(tài)度好知識(shí)技能強(qiáng)，愿干又能干的，被稱為人財(cái)，是公司的寶貴財(cái)富。第二類態(tài)度好能力差些，被稱為人材，愿干而不能干，可以培訓(xùn)知識(shí)技能后使用；第三類態(tài)度差能力強(qiáng)，被稱為人才，能干而不愿干的需要幫助他端正態(tài)度后謹(jǐn)慎使用；態(tài)度差能力差被稱為人裁，不愿干而又不能干的是被裁員的對(duì)象。
企業(yè)的培訓(xùn)也大都是圍繞著這三個(gè)方面展開。態(tài)度決定一切的觀念是非常盛行的，態(tài)度培訓(xùn)的目的是為了激發(fā)員工努力工作的欲望，解決員工愿不愿干的問題，積極態(tài)度、主動(dòng)敬業(yè)精神、自信樂觀熱情、感恩、心理承受力等是態(tài)度培訓(xùn)的主要內(nèi)容。起初此類培訓(xùn)對(duì)于員工來(lái)講，還是非常有效果的，大家的明顯變得朝氣蓬勃、士氣高漲了。在眾多培訓(xùn)公司的推波助瀾下，態(tài)度培訓(xùn)水平到達(dá)了頂峰，老板也好像找到了經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的靈丹妙藥一樣，紛紛在這方面投入巨資。可是時(shí)間久了，問題來(lái)了，老板們發(fā)現(xiàn)經(jīng)過(guò)態(tài)度培訓(xùn)的員工能力并沒有多少提升，培訓(xùn)大師們的話語(yǔ)就像興奮劑一樣，激情總是短暫的，員工們接受此類培訓(xùn)多了，也就越來(lái)越麻木了，反倒認(rèn)為這些都是老板給自己“洗腦”。這些都是興奮劑的副作用。
態(tài)度培訓(xùn)的重要性是毋庸置疑的，問題的關(guān)鍵是企業(yè)如何把調(diào)動(dòng)起來(lái)的員工激情保持下去，水經(jīng)過(guò)加熱燒開了，不久就會(huì)冷卻，需要我們把熱水裝入保溫瓶，水溫才能恒定。這個(gè)保溫瓶就是企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制，態(tài)度培訓(xùn)只是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)部分而已。態(tài)度培訓(xùn)必須要在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的有力支持下進(jìn)行，有了激勵(lì)機(jī)制的保障，態(tài)度培訓(xùn)才能效果最大化，如果有一家企業(yè)經(jīng)常組織員工參加大師們的激勵(lì)培訓(xùn)，但卻經(jīng)常克扣員工工資，這樣企業(yè)的員工干勁能高嗎？
知識(shí)技能培訓(xùn)解決的是員工能不能干的問題，能干的前提是愿干，所以知識(shí)培訓(xùn)也要和態(tài)度培訓(xùn)相結(jié)合，培訓(xùn)要和員工自我的目標(biāo)期望結(jié)合起來(lái)，讓員工明白學(xué)習(xí)知識(shí)技能是實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的手段。
當(dāng)前，有些員工卻認(rèn)為培訓(xùn)只是公司為了考核自己，他們理解的考核就是變相罰款，他們從不會(huì)認(rèn)為培訓(xùn)是在幫助自己。這里原因很多，其中培訓(xùn)內(nèi)容在實(shí)際工作中無(wú)法應(yīng)用是主因。工作內(nèi)容千差萬(wàn)別，不同崗位有不同的要求，對(duì)于銷售員來(lái)講，實(shí)際情況就更多了，面對(duì)實(shí)際情況，銷售員有些確實(shí)不會(huì)干，這時(shí)，他們自然而然會(huì)對(duì)公司組織的培訓(xùn)心生怨言。
對(duì)于企業(yè)組織的培訓(xùn)來(lái)講，外聘培訓(xùn)機(jī)構(gòu)講師所講的銷售知識(shí)和技能大多是一些原則和理念，最多是外行業(yè)的通用做法，而這些都需要銷售員有著極強(qiáng)的悟性，或者需要在外部培訓(xùn)后由公司的資深人士將這些原則理念落地，即再結(jié)合本公司實(shí)際給業(yè)務(wù)員二次授課，但大多數(shù)企業(yè)沒有這一環(huán)節(jié)。
由公司自己的培訓(xùn)師講課時(shí)，這些人卻往往對(duì)一些實(shí)際問題視而不見，往往追求知識(shí)本身理論性，好像不上升到一定高度就顯得自己沒有水平一樣。真正具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理卻是苦于培訓(xùn)水平有限，很難將自己的經(jīng)驗(yàn)通過(guò)授課的方式講出來(lái)。這就造成了中小企業(yè)知識(shí)技能培訓(xùn)內(nèi)容不實(shí)用，取不到預(yù)期效果的狀況。
4. 培訓(xùn)形式的問題
培訓(xùn)既然是培養(yǎng)和訓(xùn)練人，它就不僅僅是單一的課堂授課，而應(yīng)當(dāng)是由拓展訓(xùn)練、案例討論、角色扮演、一對(duì)一輔導(dǎo)、以會(huì)代訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)計(jì)劃所組成。
我見過(guò)一些中小企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)形式倒是豐富多彩，但這些形式多數(shù)是蜻蜓點(diǎn)水、隔靴搔癢、淺嘗輒止，不深入、不具體，也就不會(huì)有什么好的效果了。
什么叫不簡(jiǎn)單，就是把簡(jiǎn)單的事情認(rèn)真做好就是不簡(jiǎn)單，以培訓(xùn)為例，聘請(qǐng)講師，進(jìn)行課堂授課就是一種常見的形式，很多企業(yè)就是做不好，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的課堂授課，其流程應(yīng)當(dāng)前期需求調(diào)研、講師溝通、組織授課、互動(dòng)問答、知識(shí)考核、技能演練、效果評(píng)估，以及知識(shí)點(diǎn)應(yīng)用計(jì)劃制定，推動(dòng)執(zhí)行、后續(xù)的效果應(yīng)用跟蹤等。
一家企業(yè)聘請(qǐng)了一位國(guó)內(nèi)知名的營(yíng)銷專家給企業(yè)的銷售人員培訓(xùn)，老板的原意是想請(qǐng)大師做一下關(guān)于銷售技巧的培訓(xùn)，但由于人力資源經(jīng)理沒有和大師做詳細(xì)的溝通，只是告訴大師做促銷的培訓(xùn)。結(jié)果大師講了一整天，都是圍繞“買贈(zèng)、有獎(jiǎng)、打折”等促銷展開，講得是繪聲繪色、聲情并茂，但下面的銷售員卻一個(gè)個(gè)是如墜霧中，不知所以然。這就是一個(gè)事前未針對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容作詳細(xì)溝通的案例。
前期培訓(xùn)需求調(diào)研很重要，能夠讓講師有的放矢的進(jìn)行培訓(xùn)。學(xué)生時(shí)代，升學(xué)要進(jìn)行考試，這是所有人都經(jīng)歷過(guò)得事情，但企業(yè)培訓(xùn)化大錢請(qǐng)了名師講課，有哪家企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)前的摸底調(diào)查。培訓(xùn)前考核不是為了讓員工獲取聽講資格，而是讓講師明白學(xué)員的水平，針對(duì)需要的部分去講解。
工作輔導(dǎo)也是企業(yè)培訓(xùn)常用的手段，師傅帶徒弟這是傳統(tǒng)的培養(yǎng)員工的手段，新員工入司培訓(xùn)后，下市場(chǎng)第一階段都是由老員工進(jìn)行工作輔導(dǎo)，事情是再做，但新員工是否真正學(xué)到了公司期望的技能了嗎？多數(shù)新員工成了老員工拜訪客戶的跟班，悟性高的也會(huì)有一點(diǎn)收獲，更多的浪費(fèi)了時(shí)間。其實(shí)工作輔導(dǎo)是需要一定流程和系統(tǒng)支持的，麥當(dāng)勞培訓(xùn)的四大步驟：準(zhǔn)備、呈現(xiàn)、試做、跟蹤，就為中小企業(yè)的工作輔導(dǎo)提供了很好的范例
