區(qū)分不同的培訓(xùn)對(duì)象
企業(yè)不同職位的員工所需要的培訓(xùn)內(nèi)容大不相同，建立企業(yè)的勝任能力模型(CorporateModel)能夠幫助企業(yè)明確員工應(yīng)該具備的能力。通用、寶潔和摩托羅拉等跨國(guó)企業(yè)在人力資源系統(tǒng)的基礎(chǔ)上都有一個(gè)勝任能力模型，企業(yè)根據(jù)各個(gè)崗位的要求，設(shè)計(jì)出通用課程體系與課程庫(kù)，再根據(jù)培訓(xùn)課程體系的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行增減，最后形成自己的課程體系庫(kù)，這樣，每個(gè)企業(yè)成員都可以在課程體系庫(kù)中根據(jù)縱坐標(biāo)——所處層級(jí)和橫坐標(biāo)——具體職位，選擇自己需要接受的培訓(xùn)內(nèi)容。
讓培訓(xùn)后的員工動(dòng)起來(lái)
為了實(shí)現(xiàn)員工增長(zhǎng)技能，提升企業(yè)績(jī)效的培訓(xùn)目標(biāo)，要做好對(duì)受訓(xùn)員工的管理工作。如果培訓(xùn)需求符合員工工作所需，培訓(xùn)卻沒(méi)有提升員工工作績(jī)效，出現(xiàn)這樣的狀況有以下兩個(gè)原因：
第一、培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展脫節(jié)。員工看不到參加培訓(xùn)，提高技能和業(yè)務(wù)知識(shí)后，企業(yè)所應(yīng)該給予的重視，沒(méi)有職位或待遇的變化，學(xué)習(xí)的積極性就會(huì)下降。因此，企業(yè)培訓(xùn)要做好整體規(guī)劃，考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展，對(duì)于關(guān)鍵員工則要針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)。
第二、缺乏相關(guān)的培訓(xùn)考核。企業(yè)需要通過(guò)培訓(xùn)考核來(lái)保證培訓(xùn)的效果，除了頒布培訓(xùn)紀(jì)律、進(jìn)行培訓(xùn)考試和培訓(xùn)評(píng)估之外，更重要是需要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)內(nèi)化考核。培訓(xùn)內(nèi)化是將培訓(xùn)的內(nèi)容變成員工的工作習(xí)慣，自覺融入行為的過(guò)程，分為四個(gè)步驟:第一步、轉(zhuǎn)化。學(xué)員需要制定將培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作技能的措施；第二步、應(yīng)用。將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用于工作實(shí)踐，真正領(lǐng)悟其中的要領(lǐng)；第三步、傳播。學(xué)員將培訓(xùn)內(nèi)容與其他同事進(jìn)行分享交流，增加企業(yè)的培訓(xùn)覆蓋率，加深學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的理解；最后是固化。經(jīng)過(guò)不斷重復(fù)應(yīng)用，形成良好的工作習(xí)慣。這四個(gè)步驟緊密相連，可以真正起到利用培訓(xùn)所學(xué)提升工作績(jī)效的作用。培訓(xùn)內(nèi)化的考核難度比較大，可以采用讓學(xué)員填寫《員工培訓(xùn)內(nèi)化跟蹤表》的方式進(jìn)行，讓學(xué)員按照培訓(xùn)內(nèi)化的四個(gè)步驟，填寫行動(dòng)計(jì)劃，由最了解員工實(shí)際工作情況的上級(jí)在一定周期內(nèi)，根據(jù)員工的能力提升程度、工作效率、行為規(guī)范等方面，對(duì)照《員工培訓(xùn)內(nèi)化跟蹤表》進(jìn)行打分。
