培訓(xùn)員工是德魯克先生八項(xiàng)管理技能的核心技能，員工培訓(xùn)是一個系統(tǒng)工程，它是由五個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個循環(huán)過程，依次包括：培訓(xùn)需求評估;培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定;培訓(xùn)計(jì)劃擬定;實(shí)施培訓(xùn)活動;評價培訓(xùn)結(jié)果。然后尋找新的培訓(xùn)壓力點(diǎn)，進(jìn)入下一個循環(huán)。
筆者認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)需求可以從以下三大角度出發(fā)分析：
首先，從任務(wù)角度分析培訓(xùn)需求
對于低層次的工作，公司通常雇用沒有經(jīng)驗(yàn)的人，這時就可以使用任務(wù)分析法來確定工作中需要的各種技能。在任務(wù)分析過程中，我們除了可以使用工作說明書和工作規(guī)范外，還可以使用工作任務(wù)分析記錄表，這一表格記錄了工作中的任務(wù)及所需的技能。工作任務(wù)分析記錄表通常包括工作的主要任務(wù)和子任務(wù)、各項(xiàng)工作的執(zhí)行頻率、績效標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行工作任務(wù)的環(huán)境、所需的技能和知識以及學(xué)習(xí)技能的場所。
例如，對銷售人員的培訓(xùn)為例。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能，負(fù)責(zé)每周給銷售新人排名，并用E-mail把排名情況通知他們。
銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享經(jīng)驗(yàn)。每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會，制定下周的銷售計(jì)劃。
其次，從績效角度分析培訓(xùn)需求
所謂的績效分析是考察員工的目前實(shí)際績效與理想的目標(biāo)績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓(xùn)來矯正偏差。在這一過程中，需要完成以下幾項(xiàng)工作。
開展績效評估，發(fā)現(xiàn)績效偏差;進(jìn)行成本-價值分析，即確定投入時間和努力來彌補(bǔ)這一績效偏差是否值得;認(rèn)定“能不能”和“肯不肯”的問題。這需要回答以下三個問題：員工是否了解工作的內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)?員工是否肯做?員工如果肯做，是否能夠勝任?
員工培訓(xùn)的主要作用是通過提高員工的工作能力來改進(jìn)工作績效，因此培訓(xùn)能夠解決員工能力方面的問題。而要改變員工的工作態(tài)度，雖然也可以采用培訓(xùn)的辦法，但更主要的是通過改變獎勵和懲罰等措施、調(diào)整薪酬政策和工作設(shè)計(jì)等方面來實(shí)現(xiàn)。如果員工不知道自己的績效差異，就應(yīng)首先考慮“能不能”的問題，然后再考慮“肯不肯”的問題。
第三，從前瞻性角度分析培訓(xùn)需求
隨著企業(yè)不斷發(fā)展，隨著員工在組織中不斷成長，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也必須為輪崗做準(zhǔn)備、為晉升做準(zhǔn)備、或者為適應(yīng)工作的變化做準(zhǔn)備，而提出新的培訓(xùn)需求。
前瞻性培訓(xùn)需求評估模型的優(yōu)勢在于:它建立在未來需求的基點(diǎn)上，使培訓(xùn)工作變被動為主動，更具戰(zhàn)略意義�？沙浞挚紤]企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組織與個人發(fā)展準(zhǔn)備一個結(jié)合點(diǎn)，這是開發(fā)與激勵員工以及培養(yǎng)員工對組織的歸屬感的有效手段。
培訓(xùn)活動的對象是企業(yè)員工，員工對于培訓(xùn)的態(tài)度直接影響培訓(xùn)效果。根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，參訓(xùn)者的培訓(xùn)意愿對于培訓(xùn)效果有重要的影響，因此，在對員工進(jìn)行培訓(xùn)時，要制定一系列的人力資源政策以配合培訓(xùn)活動，如可以考慮將員工的晉升、調(diào)動、加薪與培訓(xùn)結(jié)合起來，使員工真正重視培訓(xùn)。
