案例：
一家房地產(chǎn)企業(yè)開展了連續(xù)2天的“MTP管理技能培訓(xùn)”，培訓(xùn)管理者意識(shí)到，評(píng)價(jià)一個(gè)培訓(xùn)好壞的主要指標(biāo)是看學(xué)員在課程結(jié)束之后有多少的“行為轉(zhuǎn)變”而不僅僅是看老師講得好不好。因此，培訓(xùn)結(jié)束后，培訓(xùn)管理者設(shè)計(jì)了一系列的“訓(xùn)后轉(zhuǎn)化方案”，包括訓(xùn)后總結(jié)會(huì)議、訓(xùn)后行動(dòng)計(jì)劃、訓(xùn)后案例分享會(huì)等等。本以為這樣的方式能夠有效推動(dòng)訓(xùn)后的知識(shí)運(yùn)用與效果轉(zhuǎn)化，讓培訓(xùn)效果“顯現(xiàn)”出來(lái)，結(jié)果卻遭遇了各種阻礙：大多數(shù)參訓(xùn)員工紛紛反映不會(huì)運(yùn)用，不知道怎么去運(yùn)用，沒有辦法運(yùn)用。在培訓(xùn)管理者苦口婆心的勸導(dǎo)之下，有些部門的參訓(xùn)學(xué)員按要求提交了所謂的“訓(xùn)后知識(shí)運(yùn)用案例”，但都不是真實(shí)案例，而是為了完成任務(wù)，現(xiàn)編現(xiàn)造的案例。培訓(xùn)管理者為此大傷腦筋。
案例分析：
為什么員工培訓(xùn)之后沒有感覺?為什么員工培訓(xùn)之后不會(huì)應(yīng)用?為什么訓(xùn)后應(yīng)用效果不佳?原因有如下幾點(diǎn)：
1、員工沒有意識(shí)到自己存在的問(wèn)題，因此沒有意愿參加相應(yīng)的企業(yè)培訓(xùn);不知道自己哪方面做得不好，就沒有動(dòng)力去改進(jìn);
培訓(xùn)時(shí)間太短，只有一天或二天，要想在這么短的時(shí)間之內(nèi)，讓員工掌握一個(gè)大的知識(shí)點(diǎn)或者精通一些管理技能，只能停留在表面，很難深入的貫徹與實(shí)踐;
3、員工在培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)，也許是有感覺有收獲的，但由于時(shí)間太短，講師需要把很多知識(shí)點(diǎn)濃縮提煉以后進(jìn)行灌輸，導(dǎo)致培訓(xùn)的內(nèi)容多而淺，很難給員工留下深刻的印象;
4、員工不知道應(yīng)該怎樣做，才能把培訓(xùn)所學(xué)的知識(shí)和技能應(yīng)用于工作中;
5、培訓(xùn)講師在培訓(xùn)結(jié)束之后就走了，員工在轉(zhuǎn)化運(yùn)用的過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題也不知道向誰(shuí)請(qǐng)教，如何反饋;
6、員工不知道把培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)或技能運(yùn)用到工作中，對(duì)自己有什么好處。
針對(duì)案例中培訓(xùn)轉(zhuǎn)化難的問(wèn)題及上述原因分析，筆者提出以下解決方案：
1、周期化開展培訓(xùn)。
比如針對(duì)“MTP管理技能培訓(xùn)”，可以設(shè)定為期三個(gè)月或六個(gè)月的培訓(xùn)周期，每期開展二天的培訓(xùn)，通過(guò)持續(xù)性的系統(tǒng)性的相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，不斷鞏固和強(qiáng)化所學(xué)知識(shí)，保證培訓(xùn)內(nèi)容有條不紊、循序漸進(jìn)的輸入，有助于所學(xué)內(nèi)容的吸收和升華。
2、合理安排培訓(xùn)課程的實(shí)施方案。
比如每期開展二天的培訓(xùn)，第一天講述課程的知識(shí)或技能要點(diǎn)，第二天引導(dǎo)學(xué)員進(jìn)行實(shí)操練習(xí)或通過(guò)情景模擬、角色扮演等方式演繹如何在工作中運(yùn)用，從而讓員工活學(xué)活用。
3、訓(xùn)前作業(yè)與訓(xùn)前評(píng)估齊頭并進(jìn)。
訓(xùn)前作業(yè)和訓(xùn)前評(píng)估能夠讓員工清楚的意識(shí)到自己的差距、自己的問(wèn)題、自己需要改進(jìn)的地方，從而產(chǎn)生培訓(xùn)的欲望和動(dòng)力;同時(shí)，訓(xùn)前作業(yè)也能夠讓講師了解學(xué)員需要補(bǔ)充哪些知識(shí)、有待提高之處，還能為講師提供培訓(xùn)的相關(guān)素材和案例，強(qiáng)化了培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)用性。
4、訓(xùn)后作業(yè)與訓(xùn)后評(píng)估雙管其下。
訓(xùn)后作業(yè)一定是理論與實(shí)踐相結(jié)合的作業(yè)形式，這樣的訓(xùn)后作業(yè)和訓(xùn)后評(píng)估能夠讓員工重溫課堂內(nèi)容，促進(jìn)員工深入思考培訓(xùn)所學(xué)知識(shí)并在訓(xùn)后運(yùn)用的過(guò)程中舉一反三;同時(shí)，每一期培訓(xùn)課程開始之前，都留出一段時(shí)間，讓講師對(duì)上一期的訓(xùn)后作業(yè)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，減少學(xué)員在課堂知識(shí)吸收方面的誤差，同時(shí)，學(xué)員也可以借這個(gè)時(shí)機(jī)反饋訓(xùn)后運(yùn)用過(guò)程中的問(wèn)題，從而解決“學(xué)了就忘”和“訓(xùn)后轉(zhuǎn)化難”的疑難雜癥，讓培訓(xùn)更有可實(shí)施性。
5、界定清楚員工運(yùn)用培訓(xùn)所學(xué)之后，需要輸出的成果，并與績(jī)效考核相結(jié)合。
比如參加“MTP管理技能培訓(xùn)”之后，根據(jù)課程的內(nèi)容及重點(diǎn)，需要輸出“部門團(tuán)隊(duì)任務(wù)分解導(dǎo)圖、部門考核方案、團(tuán)隊(duì)成員DISC性格分析表”三個(gè)成果，事先設(shè)定好這些成果的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，將這些成果的完成質(zhì)量與績(jī)效考核相結(jié)合，就能讓參訓(xùn)員工在培訓(xùn)中重點(diǎn)關(guān)注相關(guān)知識(shí)點(diǎn)。
6、規(guī)劃好每個(gè)職位要晉升所必修的課程，讓培訓(xùn)與晉升相結(jié)合。
各崗位各職級(jí)的員工，晉升的條件之一就是修完該職位所對(duì)應(yīng)的學(xué)分。員工申請(qǐng)晉升的時(shí)候，要做述職報(bào)告，述職報(bào)告中，必須羅列出自己參加過(guò)的培訓(xùn)課程以及考試成績(jī)，人力資源部隨機(jī)抽取員工參加過(guò)的某一項(xiàng)課程，對(duì)員工進(jìn)行該課程相關(guān)知識(shí)的面試或筆試考核，考核通過(guò)才能晉升。
7、班級(jí)化管理，社交化學(xué)習(xí)。
建立班QQ群或微信群，學(xué)員有任何問(wèn)題或者感悟都可以在群里探討和分享，還可以通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式促進(jìn)學(xué)習(xí)效果的轉(zhuǎn)化，讓班級(jí)和班級(jí)之間進(jìn)行PK，并對(duì)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果最優(yōu)的班級(jí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
培訓(xùn)轉(zhuǎn)化難是一個(gè)老生常談的問(wèn)題，針對(duì)案例，筆者提出了上述七種解決方案，但在實(shí)際情況中，還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、內(nèi)部制度流程、企業(yè)文化、員工特質(zhì)等各方面的因素采取合適的方法。為了促進(jìn)培訓(xùn)效果的順利轉(zhuǎn)化，還應(yīng)適當(dāng)開展一些世界咖啡屋、培訓(xùn)課程知識(shí)走廊、學(xué)員比武大賽、標(biāo)桿學(xué)員分享、轉(zhuǎn)化成果展示等員工激勵(lì)措施，激發(fā)員工主動(dòng)運(yùn)用培訓(xùn)所學(xué)，促進(jìn)知識(shí)轉(zhuǎn)化。
