每年一到“金三銀四”的跳槽旺季，不少企業(yè)都會為人員的流失尤其是接受企業(yè)培訓之后員工的流失而叫苦不迭：好不容易百里挑一的“千里馬”，耗費大量資源進行栽培、鍛煉之后，還沒跑多遠，就另行“擇木而棲”了。留住人才是否已變得不可預測?其實，從整個人力資源管理系統(tǒng)的角度而言，招聘只是人才儲備的開端，找到合適的人才以后，企業(yè)還要多花心思留住人才，要讓人才充分發(fā)揮潛能，為企業(yè)持久地創(chuàng)造價值。
德魯克(peter drucker)曾經(jīng)引用一位記者的話：“天主教會作為最成功的機構，其驚人之處就在于它總能在最糟糕的人當中獲得最優(yōu)秀的管理者。”這道出了一個簡單卻常被忽略的答案——優(yōu)秀的企業(yè)往往能使其成員的職業(yè)素質(zhì)得到充分的提升，從而保有其堅持工作的態(tài)度與連續(xù)創(chuàng)造價值的能力。
持續(xù)有序地發(fā)展員工的素養(yǎng)技能，需通過把握以下三個關鍵時機來實現(xiàn)：
一、起步階段
新人之所以區(qū)別于舊人，不外乎兩點：1、對工作的不熟練;2、對團隊的不熟悉。更多的情況是二者兼而有之。
因此，快速適應工作與融入團隊是一個新員工最重要的兩項工作內(nèi)容，兩者相輔相成，缺一不可。在基礎的崗前培訓之后，企業(yè)要讓新員工盡快投入到具體的工作，安排他們與團隊成員進行交流與分享，加深他們對企業(yè)文化、組織架構、崗位職責的理解，幫助他們快速建立自信與集體感。
寶潔公司在新人培養(yǎng)的過程中就有獨特且行之有效的一套方法。寶潔是最早推行“早期責任”制度的跨國企業(yè)，從新員工加入公司起，就讓他們承擔起團隊中部分的責任，幫助他們迅速進入工作狀態(tài)。團隊成員認可他們的同時，他們也在建立對新身份的認同感。
在融入團隊與適應工作兩項任務中，切忌出現(xiàn)揚此貶彼的情況。筆者觀察到一家小型企業(yè)的老板，對于某個新人特別看重，于是破格讓其承擔比大部分同級員工更為重要的項目。本以為此做法既可以培養(yǎng)新人，又能在團隊里引起良性競爭。事與愿違的是，新人覺得目標過高難以完成，團隊里其他同事紛紛抱怨不公平，亦不愿意協(xié)助新人。此做法雖然在某程度上激勵了新人，卻使新人難以融入團隊，既減弱組織協(xié)作效率，又降低士氣。正如營銷專家泰斯默(jack tesmer)提出，企業(yè)急需解決的其中一個核心問題是：在組織系統(tǒng)中如何通過每個人的努力建立起協(xié)作關系，員工的組織發(fā)展都應該以此為前提。
二、邁步階段
一個有潛質(zhì)的新員工通過了適應工作和融入團隊的考驗后，必然希望承擔更多的責任，并獲得更大的提升空間。從此時開始，企業(yè)與員工將會進入一個持續(xù)時間不定的“蜜月期”。把這個時段盡可能地延長，對留住人才有決定性的作用。如何使甜蜜延長呢?關鍵在于員工職業(yè)素養(yǎng)的提升。
什么是職業(yè)素養(yǎng)?
寶潔公司研究發(fā)現(xiàn)，為了使員工適合公司各種不同的崗位，所需的技能即定義為該員工的職業(yè)素養(yǎng)，具體由三方面構成：基礎素養(yǎng)、管理素養(yǎng)和專業(yè)素養(yǎng)。
基礎素養(yǎng)指員工應具備的良好的商業(yè)習慣，并且對基本的商業(yè)知識有所了解。企業(yè)一般在員工新入職的時候給予集中式的培訓，并在日后的工作中不斷指導和強化。
管理素養(yǎng)關注于使員工掌握與崗位相關的管理技能，需要通過上級經(jīng)理的輔導與管理經(jīng)驗的積累培養(yǎng)而成，使員工成長為職業(yè)化和正規(guī)化的職場人士。
專業(yè)素養(yǎng)指員工為完成崗位相關項目任務所需掌握的專業(yè)技能，內(nèi)容因崗位而異。在這個方面，需要公司為每一位新員工制定個人的培訓和職業(yè)發(fā)展計劃。上級經(jīng)理針對與員工職業(yè)發(fā)展路徑相關聯(lián)、有針對性的專業(yè)素養(yǎng)點，定期與員工進行總結回顧。這一做法將定向培養(yǎng)與日常工作實踐結合在一起，使員工成為部門里某個領域的專家能手。人比較排斥帶有不確定性的情況，轉而追求相對穩(wěn)定的狀態(tài)，這是由人類的天性決定的。如果一家企業(yè)讓員工關于自身的職業(yè)發(fā)展感覺到不確定性，那相當于在迫使員工離開。
通過這種培養(yǎng)方式，企業(yè)要做的事就很清楚了——每達成一個目標獲得的素養(yǎng)與的職業(yè)規(guī)劃預期同步。簡單而言，就是胡蘿卜加大棒，一方面鼓勵優(yōu)質(zhì)完成短期目標，一方面提出切合下一個職業(yè)境界的長期目標，完成從人力資源到人力資本的過渡。
三、穩(wěn)步階段
經(jīng)過一段時間的職業(yè)發(fā)展，新人成舊人，不可避免會遇到不同的瓶頸期。簡單地歸納起來，不外乎以下三類問題。以下三種瓶頸最為常見：
職位的升遷瓶頸。
企業(yè)不僅需要幫助員工建立一個清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，以及具體的工作發(fā)展計劃，當員工較好地達成階段性目標后，企業(yè)還需要實踐之前的承諾，讓剛好渡過蜜月期的員工進入一個高級別的新的崗位，重新做一次類新人的組織進化。
個人職業(yè)發(fā)展空間的瓶頸。
企業(yè)在明確工作方向與職業(yè)發(fā)展方向后，需畫出更大的餅，進一步給出更長遠的職業(yè)規(guī)劃，甚至讓員工參與到公司的決策中，給予其部門決策的表決及優(yōu)化流程的權利。
薪資與福利等軟需求提升的瓶頸。
除了沿用固有的薪酬績效體系以外，企業(yè)可以引入現(xiàn)在逐漸盛行的期權激勵機制，一方面留住核心員工，一方面持續(xù)激勵員工創(chuàng)造高于自身現(xiàn)有水平的附加價值，再次是為企業(yè)與關鍵員工建立雙贏的橋梁。解決了這三類問題，基本上就能把大部分員工穩(wěn)定下來。
