本企業(yè)開展培訓工作多年，對我們企業(yè)培訓的體會是企業(yè)培訓在整體上是投入不少而產出不多，明明是投資行為卻變成消費行為。一方面都知道企業(yè)要做大做強不能在培訓上吝嗇，另一方面花錢之后又不見多大成效，因此非常困惑�？偨Y分析存在以下六方面問題：
1、企業(yè)的培訓缺乏規(guī)劃
企業(yè)在培訓之前都要根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，針對員工工作過程中出現的各種問題，結合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和總體發(fā)展戰(zhàn)略，全面提升公司員工的綜合素質和業(yè)務能力，為公司打造高績效團隊提供合適的人力資源，為員工學習和成長而設定和安排職能性計劃。許多企業(yè)沒有系統的培訓管理規(guī)劃，外面流行什么課題，企業(yè)就開什么班;企業(yè)該做何種培訓完全由潮流來決定，哪位講師出名，企業(yè)就請哪位講師。結果是企業(yè)花了錢，員工卻怨聲載道。
2、缺乏培訓需求分析
員工的學習動機在很大程度上來源于其知識與技能的缺乏感，缺什么，需求什么，需求越強，動機越強，參與感就越強�，F實中企業(yè)提供的培訓不是員工需要的，員工需要的培訓企業(yè)又不能提供。原因是因為：第一，還未能認清員工需求差異對培訓效果的重要影響;第二，即使知道員工培訓需求，也因為工作量及經費投入等因素，只好將不同需求、不同學歷、不同工作性質的人召集在一起上大班課，至于每人的培訓效果如何，培訓的組織者都不會十分在意。我們這個企業(yè)員工究竟需要提高什么?領導需要學習什么?企業(yè)如何才能更好地發(fā)展?這是我們做培訓的起點也是終點。企業(yè)無論為員工提供何種培訓，其目的都是為實現企業(yè)的總體目標，然而在實際培訓過程中，往往容易出現內容、方式、課程與企業(yè)總目標聯系不緊密的情況，培訓流于形式，所以企業(yè)培訓必須對員工培訓需求進行調查分析。
3、內、外部資源的失衡
我們多數企業(yè)都有自己專門的師資力量，沒能調動起內部資源來服務于培訓，卻忙著需尋找外部資源。外部培訓講師多來自于大學或培訓機構，還認為“外來的和尚會念經”，只要把企業(yè)的培訓需求告訴講師，便可高枕無憂。然而，外聘的講師都很會包裝自己，有時候，企業(yè)經過再三考察的講師，認為很滿意，但到授課時卻令人大失所望;另外，外聘講師也會考慮其授課的成本，往往不顧企業(yè)的“文化特點”而使用內容、方式上通用的教案，在別處用過無數次的教案而原封不動地拿到企業(yè)來講，最后，企業(yè)只能大呼受騙上當。
4、缺乏培訓的員工激勵機制
企業(yè)缺乏培訓員工激勵機制，沒有把培訓與績效考核科學合理銜接起來，不能對企業(yè)領導和員工在培訓中的行為及培訓的效果做出評價，同時評價的結果對于員工的晉級及加薪沒有絲毫的影響力，使員工參與培訓缺乏動力，結果導致了培訓的低效性。很多企業(yè)在培訓結束的時候，往往草草收兵，萬事大吉，不對企業(yè)員工技能改進及實際效果進行深度調查，以發(fā)現培訓存在的問題，更好地提高培訓的實效性。
5、培訓缺乏實踐運用
“培”，培養(yǎng)的意思;訓，“訓練”的意思。在企業(yè)中很多培訓做完就完了，不能給受訓者提供一個訓練的機會，理論不能經過實踐的驗證很快就被拋之腦后。美國通用電氣公司曾在培訓中引進“行動學習”教學法，并由此將培訓做得有聲有色。該方法就是將企業(yè)所遇到的管理問題進行研討和學習，把學員變成公司的內部顧問，每一次培訓之后，學員的建議得到采納，讓學員將所學運用到公司的具體實踐中，即使學員從中體味到成就感，同時企業(yè)投資教育也得到了回報，從而增強了企業(yè)教育培訓的效果。
6、企業(yè)培訓缺乏系統有效的評估
完整的培訓評估至少應該包括培訓計劃評估、培訓教材評估、培訓擔任的教師、培訓教學效果評估以及對受訓者的評估等，但許多企業(yè)的培訓僅強調計劃，不強調結果，沒有系統的評估體系。浪費了大量的時間和人力，效果卻不好，造成了“閑人培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果�；蛘咧慌嘤柹贁党蓡T，只培訓有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓什么內容都讓他們參加，從而忽視了所有管理人員的培訓。同時，培訓師資素質差也存在一定問題，師資的知識結構難以跟上知識技術更新的速度，難以滿足員工學習發(fā)展的需要，造成培訓低效實施，挫傷了員工的企業(yè)培訓積極性。長此以往，誰還愿意投資培訓、參加培訓呢?
