很多培訓(xùn)經(jīng)理遇到的關(guān)鍵問題，就是培訓(xùn)計(jì)劃與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，與公司層、部門層、崗位的績效目標(biāo)期望值脫節(jié)，使得培訓(xùn)缺乏了前瞻性。當(dāng)公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、組織運(yùn)作模式等發(fā)生重大調(diào)整時(shí)，培訓(xùn)經(jīng)理更要站在公司層的高度，優(yōu)先考慮公司前瞻性的培訓(xùn)需求，并據(jù)此制定培訓(xùn)計(jì)劃。
因此，培訓(xùn)經(jīng)理應(yīng)從人力資源部掌握新一年里公司、部門乃至重要崗位的關(guān)鍵績效目標(biāo)設(shè)立情況，并根據(jù)目標(biāo)要求，重新梳理每個(gè)崗位的勝任素質(zhì)能力模型。明確要達(dá)成預(yù)期的績效目標(biāo)，需要任職者具備什么樣的人才素質(zhì)?與現(xiàn)有人員的素質(zhì)的主要差距是什么?從而明確現(xiàn)有人員需要補(bǔ)充哪些知識(shí)?哪些技能?需要進(jìn)行哪些工作歷練?觀念、意識(shí)上要有怎樣的轉(zhuǎn)變?
只有從這種角度分析得出的培訓(xùn)需求、設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程才會(huì)滿足企業(yè)和人員發(fā)展的要求。在培訓(xùn)實(shí)施后，再來評(píng)估受訓(xùn)群體相對(duì)于績效目標(biāo)的勝任能力提高多少，還存在哪些差距，以便發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求，培訓(xùn)工作就形成了一個(gè)封閉的循環(huán)，也只有這樣的培訓(xùn)工作才能真正為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供強(qiáng)有力的保障。
很多時(shí)候培訓(xùn)經(jīng)理已經(jīng)對(duì)自己企業(yè)去年的績效不良原因進(jìn)行了分析，卻沒有預(yù)見到新任務(wù)對(duì)員工勝任能力的挑戰(zhàn)，以及基于這種需求分析的培訓(xùn);所以很多時(shí)候，他們所設(shè)計(jì)的培訓(xùn)內(nèi)容必然是經(jīng)驗(yàn)式或在往年基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，哪兒問題出現(xiàn)的最頻繁、最嚴(yán)重，哪兒就優(yōu)先安排、匆忙實(shí)施。
企業(yè)可以通過資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)，樹立學(xué)習(xí)、追趕的目標(biāo)，進(jìn)而重新設(shè)計(jì)、優(yōu)化產(chǎn)品、改進(jìn)服務(wù)模式和工作流程等一系列程序，完善員工知識(shí)結(jié)構(gòu)，提升員工的整體技能。與樹立內(nèi)部績效標(biāo)桿相比較，著眼于外部績效標(biāo)桿的組織培訓(xùn)，使得企業(yè)眼界更寬、思路更開闊、競爭意識(shí)更強(qiáng)烈，為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)提供了便有效的保證。
員工培訓(xùn)，一定勿忘站在公司的高度，聚集組織、部門績效目標(biāo)，進(jìn)行培訓(xùn)需求的超前分析，使培訓(xùn)切實(shí)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而保駕護(hù)航;時(shí)時(shí)尋找、搜集績優(yōu)員工與績差員工在工作行為、工作方式的差異，剖析、積累各崗位成功經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)共享與知識(shí)沉淀。
