實戰(zhàn)培養(yǎng) 挖掘高潛員工
每年年終，都會采用SessionC的評估模式，從員工當年績效、業(yè)務能力、企業(yè)文化相融度、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面對員工進行綜合評估，并將結果應用到年度調薪、人員晉升、職業(yè)發(fā)展等方面，深入發(fā)掘企業(yè)內部具有管理潛力和業(yè)務潛力的“高潛人員”。其中，具備管理潛力的員工，在跟其本人確認其從事管理工作的意愿以后，可直接在次年初進入為期一年的高潛員工培養(yǎng)體系(見圖表1)。
用以致學的“workshop”
整個高潛員工培養(yǎng)體系，秉承“用以致學”的原則，通過“workshop”的形式推進。在整個workshop進行中，高潛員工扮演真實的“臨時”管理者角色(見圖表2)。
上下結合，自習自修
高潛員工在實施管理、推進項目的過程中，會產生對管理基礎知識和技能的需求。此時，培訓部門需要推送相關學習資料，確保學員完成三個方面的自習：
第一，在公司e-Learning系統(tǒng)上分階段完成6門E課程;第二，學習如何處理跟上司的關系、管理好自己的上司的面授課程——“向上管理”;第三，分階段完成兩本指定書籍的閱讀。所有自修的內容，要求聯(lián)系和結合本人在管理項目中的實際情況，分享學習心得，并由上級主管進行評價(見圖表3)。
階段開發(fā) 傳承最佳實踐
通過面授培訓來擴大管理者之間的相互交流和經驗分享是管理者發(fā)展過程中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。管理者面授培訓(Leadership Development Program，簡稱LDP)，以管理者當下在管理實踐中面臨的具體問題為出發(fā)點，共設計了從LDP1到LDP10的十個階段，分別針對不同階段、不同層級的管理者，幫助其獲得階段性提升，完成對每一批新任管理者的護航。
急用先學，挖掘“痛點”
在LDP的內容設計中，選擇了“急用先學”的原則，即解決處在同一個成長階段的管理者最普遍的困惑。這種“普遍的困惑”，我們稱之為“痛點”，每一個階段的培訓中，我們爭取精準地找到兩到三個“痛點”，不貪大求多，只針對這兩三個“痛點”來安排課程，做到及時、有效、聚焦、按需供給。例如，在設計LDP1(新任管理者第一堂面授課)的培訓內容的時候，我們是這樣安排的(見圖表4)。
那么，如何找到這些“痛點”呢?以上述LDP1的設計來講，首先，培訓部門會安排管理者發(fā)展項目組的課程開發(fā)經理們針對新任管理者進行面對面調研。調研的問題都是經過精心設計的，不會直接問“你覺得最難的是什么”這樣看似痛徹心扉實在隔靴搔癢的問題，而是更多關注他們在實際管理中的典型工作任務，請他們講自己的感受、描述場景，例如：
“在得知你被任命為管理者之后，你是怎么想的?”
“已經在做的管理動作是什么?效果跟你的預期相比，怎么樣?”
“在團隊管理上，最近一次讓你感到無助或者困惑的事情是什么?當時是什么樣的情況?”
通過這樣的調研和對所得反饋材料的深加工和提煉，深入了解LDP1的“客戶”，得到他們在當前這個管理階段的“痛點”：
·作為正式的管理者，沒有足夠的自信
·不太能夠完全把做員工的自己和做管理者的自己區(qū)別開來
·茫然無措，不知道哪些話不該說、哪些事不該做
·不好意思表揚自己的下屬，更不敢輕易批評自己的下屬??
其次，將了解到的這些“痛點”與公司的高級管理者進行驗證。請他們根據(jù)自己在管理上的成長和見到周圍管理者的成長來判斷“痛點”把握得是否準確，是不是可以通過培訓予以解決，是不是值得公司調動資源去幫助他們。得到驗證的“痛點”將轉化為真正的培訓需求，從而得出有價值的解決方案。
聯(lián)合開發(fā)，傳承實踐
找到“痛點”后，最好的解決方案就是企業(yè)內部的最佳管理實踐。能否發(fā)掘出企業(yè)內部的最佳管理實踐并將之有效傳承，是我們開發(fā)管理者培訓課程的關鍵所在。為此，我們采用了“Sponsor+Owner”的聯(lián)合開發(fā)模式。
“Sponsor”是指最佳管理實踐的創(chuàng)造者、經歷者，包括但不限于我們的經驗豐富的中高層管理人員。只要某人在某個領域是標桿，就有可能成為我們某個課程的“sponsor”�！癘wner”則是負責該課程開發(fā)的培訓的某位成員，發(fā)揮的是他的培訓專業(yè)優(yōu)勢。
通常，“痛點”的尋找由owner來完成，而驗證“痛點”之后，sponsor發(fā)揮自己的管理經驗優(yōu)勢，提供最佳管理實踐線索和素材，owner繼續(xù)按照“ADDIE”的步驟進行課程的開發(fā)。
現(xiàn)身說法，快速反饋
每次面授培訓，都會在培訓結束之時或培訓間歇時進行現(xiàn)場訪談錄像，獲得學員的最真實感受與反饋。
量化評價 錘煉計劃護航
