“又要這么多?簡直胡鬧!”向美集團總裁程郁看著人力資源部經(jīng)理邵陽提交的年度培訓(xùn)計劃，皺起眉頭在預(yù)算總額的數(shù)字下劃了兩道杠，再重重地打上了把叉!
向美集團是一家時尚服裝生產(chǎn)企業(yè)，由于進入市場較早，供應(yīng)、生產(chǎn)、渠道、品牌都頗有優(yōu)勢，市場占有率一直穩(wěn)步增長。近年來，隨著Zara等國外品牌的入侵，強悍的品牌效應(yīng)加上頻繁更新貨品款式的戰(zhàn)術(shù)，向美的市場份額逐漸被蠶食鯨吞。程郁眼見市場失守，提出了組織能力的變革思路——更輕、更快。說簡單點，就是產(chǎn)品上要更有創(chuàng)新能力，市場上要更有渠道影響力。
由于設(shè)置了相應(yīng)的考核目標，變革產(chǎn)生了高壓，一部分管理人員開始主動或被動離職。邵陽試圖通過外部的“空降兵”計劃來填補人才的缺口，還通過獵頭招入了不少“明星人才”，但由于文化融合性等問題，這些人才始終頂不上去。而在內(nèi)部勞動力市場上，邵陽苦心建立的“潛質(zhì)人才庫”卻也不夠給力，幾撥提拔上來的新管理人員都表現(xiàn)不佳。一時間，人才問題成了向美組織能力轉(zhuǎn)型的瓶頸，程郁好不郁悶。
老板的需求就是工作的方向，邵陽如坐針氈，只能不斷在培訓(xùn)上加力。從去年開始，向美已經(jīng)開始選出中層和基層的高潛質(zhì)人才隊伍，啟動了“Hi-Po(高潛質(zhì)人才)成長工程”，針對空降兵和內(nèi)部潛質(zhì)人才提供一系列課程。但程郁的錢投進去，人才培養(yǎng)效果卻羞于見人。人力資源部費盡周折地組織了不少培訓(xùn)項目，但學(xué)員卻越聽越?jīng)]興趣。學(xué)員反映，有的課程是聽著熱鬧，解決不了關(guān)鍵問題，有的課程是引經(jīng)據(jù)典，和實踐完全脫節(jié)。邵陽認定是培訓(xùn)課程設(shè)計和講師質(zhì)量的問題，于是今年繼續(xù)提交了一份“不惜重金”的年度培訓(xùn)計劃。
不惜的可是程郁的“重金”，于是，計劃被堅決地否定了，邵陽還被狠狠地批評了一頓。程郁知道培訓(xùn)的重要性，可也發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)不能這樣搞，于是，責令邵陽找出有效的人才培養(yǎng)模式。
光明正道——發(fā)展中心?
邵陽走上人力資源部經(jīng)理的寶座，靠的正是自己在培訓(xùn)經(jīng)理崗位上的業(yè)績，所以，他一直認為培訓(xùn)管理是自己的拿手好戲。以前的邵陽，在向美還真是威風，由于自己是業(yè)務(wù)口出身，采購、生產(chǎn)、渠道、品牌，基本上都做過一輪，本身就是個準專家，哪里需要培訓(xùn)，需要什么培訓(xùn)，全部都在他心里，自然是游刃有余。那時的培訓(xùn)也簡單，一手業(yè)務(wù)復(fù)訓(xùn)，一手管理培訓(xùn)，要么用業(yè)務(wù)骨干當講師，要么把老師請進來，要么把學(xué)員送出去，每次授課結(jié)束，哪個學(xué)員不是感嘆“受益匪淺，獲益良多”?
但現(xiàn)在可不一樣了，現(xiàn)在的市場變幻莫測，向美也處于變革期，不僅是采購、品牌、渠道等環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)知識更新越來越快，就連生產(chǎn)環(huán)節(jié)里，為了適應(yīng)大規(guī)模定制模式，質(zhì)量管理、班制優(yōu)化等新知識也被引入，極大程度上沖擊著管理者原有的認識。邵陽再也不敢以“準專家”自居，要培訓(xùn)什么，他還真不敢拍板!那些溝通、授權(quán)、團隊建設(shè)、時間管理的傳統(tǒng)課程，員工的耳朵早就聽起了老繭，有時講師在課堂上“抖包袱”、“講段子”，才說了上句，員工們就接上了下句，然后笑成一團，大家聽課的熱情一天天被消耗殆盡。看著培訓(xùn)工作一天天蕭條，邵陽也著急，甚至找來知名咨詢公司開發(fā)素質(zhì)模型，想基于潛質(zhì)人才的素質(zhì)短板設(shè)置、開發(fā)課程。但是，這條路走得也異常艱難，例如，針對采購人員的素質(zhì)模型中的談判能力這一素質(zhì)維度，咨詢公司設(shè)置了相應(yīng)課程，但根據(jù)潛質(zhì)人才上級主管的反饋，其培訓(xùn)效果依然不明顯。學(xué)員們反映，課程講的是那個道理，自己把要點也記住了，但好像和實際工作中遇到的情況就不是一回事。
更重要的是，邵陽逐漸發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)對于培訓(xùn)的要求越來越高。以前，培訓(xùn)被認為是“吃補藥”，壞不了事，但也救不了急，起的是固本強基的作用。但現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)對于培訓(xùn)的要求越來越“功利”，對于培訓(xùn)項目的風風火火，他們已經(jīng)不再關(guān)注，“人才”才是目的和焦點，關(guān)鍵崗位上頂不上“人才”，往往就直接歸咎于“人才培養(yǎng)不力”，自然又是打人力資源部的板子。說到人才培養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)更是要求“立竿見影”，錢一投進去，恨不得馬上就能收獲“人才”，完全不顧人才培養(yǎng)的周期，一旦培養(yǎng)效果不佳，就會馬上質(zhì)疑人才培養(yǎng)的模式有問題!
邵陽無語。他明白，置換不了老板的邏輯就只能接受，而接受了這個邏輯，他就被逼到了絕境。冥思苦想沒有結(jié)果，他決定召集部屬進行“頭腦風暴”。畢竟“三個臭皮匠勝過諸葛亮”，部屬們各抒己見，居然讓他頗有收獲。討論之下，大家都認同“人才培養(yǎng)不等于培訓(xùn)”，的確需要一種更針對培養(yǎng)對象個人情況，更易于培養(yǎng)對象將培訓(xùn)內(nèi)容進行轉(zhuǎn)化的模式。新應(yīng)聘來的人力資源專業(yè)研究生李非更是初生牛犢不怕虎，建議采用“發(fā)展中心(Developing Center)”的模式進行人才培養(yǎng)。
李非介紹道，發(fā)展中心來源于評鑒中心(Assessment center)的概念。評鑒中心原來是為了選快車層次人才而設(shè)計的測評方法，簡單來說，就是在3天左右的時間里為評鑒對象設(shè)置公文筐、演講、角色扮演、商務(wù)談判、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等模擬的工作場景，并觀察其在這些場景中的表現(xiàn)。這樣的評鑒方式，效度和信度都比較高。而后，學(xué)者和實踐者逐漸發(fā)現(xiàn)，在這種模式中設(shè)置一定的輔導(dǎo)也有助于人才發(fā)展，于是，就提出了發(fā)展中心的概念。換句話說，相當于讓人才去打仿真的“熱身賽”，并安排教練進行輔導(dǎo)，相對講授課程后讓他們按圖索驥，自然更能夠促進其能力提升。
這不就是自己一直想要的模式?邵陽大喜，立即布置李非重新起草年度培訓(xùn)計劃。兩天后，李非戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地提交了計劃，邵陽粗粗一看預(yù)算數(shù)，幾乎嚇得從椅子上摔了下來。這個數(shù)字報到程郁那里，自己保準又要挨一頓狠批呀!
救命稻草——企業(yè)劇場?
李非說，國內(nèi)能做評鑒中心的機構(gòu)本來就不多，能做發(fā)展中心的更是寥寥無幾。人家要價高的原因也很有道理，評鑒中心和發(fā)展中心本來就是針對極少數(shù)對象(如運用于高管選拔和開發(fā))，此類模式要為每個培養(yǎng)對象設(shè)置一系列模擬工作情境，每次只能針對一人，還要有多個心理專家隨時跟蹤輔導(dǎo)，價格能不高嗎?向美100多人的潛質(zhì)人才隊伍，這種單價，自然是個嚇人的預(yù)算數(shù)呀!
