培訓終極目標績效改善

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很多培訓效果不盡人意,是因為培訓的環(huán)節(jié)沒有進行無縫對接,培訓的成果在有漏洞的水管中一點點流失了。

美國訓練發(fā)展協(xié)會(ASTD)歸納出美國企業(yè)的一個通則:投資在訓練及教育計劃上的每一美元,都能夠從日后的經濟活動中,賺回三倍的利潤。摩托羅拉公司的統(tǒng)計數據表明,投資在教育上的每一塊錢,在三年內能夠增加三十倍的報酬。然而,對國內大多數的培訓工作者而言,培訓到底有沒有效,仍然像困擾著哈姆雷特“生存還是死亡”那樣的問題一樣,難以擺脫。泰康人壽的首席訓練官曾恩明博士認為,培訓效果的體現是一個系統(tǒng)工程,要從需求、培訓、輔導管理、激勵等各個環(huán)節(jié)全盤考慮。

培訓工作者應該是優(yōu)秀的資源整合者

在坊間流傳著“說時重要,做時次要,忙時不要”的順口溜,出現這種局面往往是因為培訓缺乏戰(zhàn)略的支持,沒有與企業(yè)的發(fā)展水乳交融。培訓必須要符合企業(yè)的實際,能夠直接解決企業(yè)可以預見的問題,為企業(yè)的發(fā)展目標服務。而且,在企業(yè)長期性的培訓工作中,必須前后連貫統(tǒng)一,避免重復與低效。

曾恩明博士從多年的培訓經歷中深刻地體會到,培訓首先要有正確的策略。“公司其它部門的同事不了解培訓,他們在工作中會不斷提出培訓的需求,如果沒有系統(tǒng)的策略,培訓人員就會為這些‘偽需求’疲于奔命,一不小心就陷入了低層次的事務性工作中,出現雖然努力滿足員工的培訓需求但無法獲得好評的狀況。”曾恩明指出,

培訓工作者一定要學會站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮培訓,尋找正確的工作思路。“要從公司的發(fā)展戰(zhàn)略與近期目標出發(fā)來制定培訓策略,使培訓工作上升到與公司同步發(fā)展的高度,辨清真正的方向,提高培訓的效率。否則,培訓就容易被邊緣化,被批評沒有效果。”

作為泰康人壽的首席訓練官,曾恩明也是公司管理委員會的成員之一,每項公司重大的決策他都會參與。結合自己的經驗,他的體會是,培訓工作者應該是一個優(yōu)秀的資源整合者。他說,培訓在企業(yè)中不可能排在最重要的第一位,可供支配的資源通常也不會非常充足。在這種情況下,培訓工作者就要善于整合有限的資源,努力達成目標,提高工作的效率。據曾恩明介紹,泰康人壽目前有29家分公司,160家中心支公司,員工人數近12萬左右,在這樣一個龐大的團隊中進行培訓,必須要進行資源的整合。為此,泰康提出“全國一盤棋”的培訓策略來支持公司的發(fā)展(見圖二)。所謂“全國一盤棋”,就是說做培訓要整合分公司的資源,統(tǒng)一思想,實現培訓的專業(yè)化與規(guī)范化。“如果總公司有10位培訓工作人員,每個分公司有2位,照傳統(tǒng)的工作方式,大家單打獨斗、各做各的,就會覺得人手不夠、工作壓力很大,F在將各個公司的人力資源整合在一起,就可以取得事半功倍的效果。比如要開發(fā)10套課程,總公司就不必獨自負起重擔,可以精選分公司的王牌課程,整合之后再通過高科技的手段進行推廣與分享,講師資源也是一樣。這樣,能夠最大限度地利用有限的資源,培訓工作也不會因為資金、人力的問題陷入困境。”曾恩明說。

績效是否得到改善是評估培訓有效的唯一標準

很多培訓工作者認為辦班的數量、受訓學員的人數、編寫教材的多少就是衡量培訓工作是否有成效的標準,這樣的認識只停留在初級的水平上。曾恩明強調,培訓要以價值為導向,績效是否得到改善是評估培訓有效的唯一標準。

“培訓核心價值的產生遵循一定的流程:獲得知識→行為改變→養(yǎng)成習慣→績效改善。企業(yè)投入之后需要看到利潤,培訓工作的評判也要從這個角度出發(fā)。然而,從學員行為變化的體系來看,通過培訓來改善績效幾乎是不可能實現的目標。培訓能夠傳授知識,但是一個人習慣的養(yǎng)成卻很難,需要很長的時間,受到各種因素的影響。”曾恩明介紹說,一個學員從想做(培訓需求提出)→會做(培訓中)→實做(培訓之后的運用)→樂做(養(yǎng)成習慣)是一個環(huán)環(huán)相扣的過程(見圖三)。

在這個過程中,學員從“實際去做”到“樂于去做”的環(huán)節(jié)最重要,這個階段發(fā)生在培訓結束后的實際工作中,需要主管的輔導與管理,而現實往往是主管不知道自己的下屬在學什么。“主管在培訓后居于最關鍵的角色,他要善于化解學員培訓所學與職場所作的落差,避免員工在接受良好的培訓后因失望而離職的現象,承擔起員工的后續(xù)輔導,讓他們享受成長突破的滿足與成就感。”曾恩明介紹說,在泰康人壽,為了最大程度改變學員的行為,培訓部門會在培訓結束前制定行為方案交給主管,讓主管根據這個方案對員工做日后的輔導,并在培訓結束后的三個月內對學員的表現做追蹤記錄。“員工的行為改變持續(xù)一個月、兩個月甚至半年,形成習慣固定下來才能體現培訓的真正價值。”

“很多培訓效果不盡人意,是因為培訓的各個環(huán)節(jié)沒有進行無縫對接,培訓的成果在有漏洞的水管中一點點流失了。”曾恩明說。

讓學習工作化,讓工作學習化

工作學習化、學習工作化是曾恩明努力要達到的境界。他說,培訓不是學習的唯一途徑,一個人有70%以上的知識是從工作中學到的,企業(yè)更應該重視的是職場培訓,并在培訓結束之后,對員工進行引導。“我所期望的最好局面是把培訓部徹底取消,聯合所有的主管,引起他們對輔導員工工作的重視。”

曾恩明認為,僅僅依靠一個培訓部是擔負不起個人成長、公司發(fā)展的重擔,只能努力為同事提供及時的幫助,引發(fā)他們學習的渴望與成長的需求,創(chuàng)造共同學習的氛圍。主管不應該置身于培訓之外,如果主管沒有改善的意識與作為,就會打擊下屬培訓的熱情,加速削弱培訓的效果。“工作學習化會把主管的作用凸現出來,擔負起相應的培育人才的職責,這樣不僅使學習成為快樂的事,也讓工作充滿了樂趣。”曾恩明說。

職場培訓發(fā)展到一定的階段就需要進行系統(tǒng)的知識培訓,這就是學習工作化,培訓內容不能與工作相分離,要具有很強的實用性。“在泰康,培訓部門編寫的所有教材都要通過檢查,除了與工作聯系緊密的理論之外,還要有實際操作的方法、工具與演練的步驟范本,方便員工應用于工作。如果教材內容與工作存在落差,員工沒有能力也沒有時間去化解,知識與實踐就無法進行有效對接。”曾恩明強調。

培養(yǎng)團隊意識,以學員為中心

曾恩明說,在培訓中,團隊意識的培養(yǎng)非常重要,這里有兩個層面的意思:

第一、培訓工作者自己要具備良好的團隊意識,配合公司進行團隊建設。培訓工作者要善于與整個團隊融為一體,為其它伙伴提供表現的舞臺、提供站在講臺上的機會。同時,要花更多的精力去培養(yǎng)公司的主管,幫助他們走上講臺。“講課是最好的鍛煉機會,為了獲得學員的認可,主管往往會主動花時間去搜集各種資料,這是一個最有效的學習過程。培訓工作者經常提供他人上臺講課的機會,會加強大家的參與感,使大家與培訓部門榮辱與共,這個范圍慢慢擴大就會在整個公司中形成一種良好的團隊文化。”

第二、培養(yǎng)學員的團隊意識。泰康人壽對工作伙伴有一個要求:培訓要以學員為中心。“在泰康,我們努力做到讓學員享受培訓的樂趣,開班之后學員自己來分組、推選小組長、制定學習計劃,讓他們有更多的發(fā)揮空間與舞臺,感到這個培訓是‘我的’,這個團隊是‘我的’。以往事事操心的班主任退到了后面,只是在必要的時候提供及時的配合與幫助。”培訓工作者只是組織者,提供更多的交流機會,讓學員來主導學習。

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