在企業(yè)里面，公司對不同人群的培養(yǎng)重視程度，以及實施難度是不同的。據筆者的觀察，新員工入職培訓、業(yè)務線培訓、高管的培訓是做的最普遍的，也是培訓工作者普遍最關心的。而基層管理者的培訓，往往是最容易被忽視，最不容易做實的。這群人重不重要?肯定重要。為什么做不好?原因是多方面的，其中最重要的是對基層管理者的性質和作用界定不清。
舉例來說，帶直接下屬的人，帶項目的人，我們都可以界定為基層管理者。所謂基層，就在于其實這些管理者只有“事”的管理權，而沒有“人”的管理權。他們多數(shù)沒權利去決定下屬的去和留，多數(shù)沒有權利決定下屬的工資和福利。這也就意味者，基層管理者遠沒有中高層管理者享有的全面的管理權。另外，基層管理者從個體貢獻者，變成了帶團隊的人。他們最的挑戰(zhàn)，就是從自我貢獻價值，到通過別人實現(xiàn)價值的轉變。結合這兩點，我們可以得出這樣的觀點：基層管理者的培養(yǎng)，重點一定是放在“管事”能力的提升上，而不是所謂的泛泛的領導力。
回到基層管理者培養(yǎng)方案的設計，我想提示幾點：
第一，基層管理者的直接上級，是培養(yǎng)基層管理者最重要的人。多數(shù)人的學習，都是從模仿開始的。基層管理者最可能模仿的對象，一定不是CEO、董事長，而一定是離他最近的直接上級。因此，直接上級必須承擔起指導、示范的作用，可以通過回顧工作(review)等方式直接幫帶。
第二，不要奢望基層管理者自學管理技能，要通過必要的培訓激發(fā)他們認識到自己的差距。我在做培訓的這么多年，問過很多學員，很少有人說自己不會管理時間，說自己不會召開會議，等等。但無數(shù)的實踐明明白白的告訴我們，這些看似基礎的管理技能，是多數(shù)基層管理者共同缺失的。必要的培訓，能夠讓這些管理者認識到，字面意思的理解和實際應用是有巨大差距的，我們通過營造必要的環(huán)境(相關內容，可參考筆者的另一篇文章“建構主義——互聯(lián)網思維在人才發(fā)展中的另類解讀”)，才能真正促動他們的自我學習。
第三，情境模擬、案例討論、工具練習，要成為培訓項目中最核心的內容。對于基層管理者，知識僅僅應該起到提示的作用，更多的是讓學員最直接、最感性地體會到技巧、工具是如何應用的。通過課程，讓學員獲得去實踐應用的信心。
最后，在企業(yè)中，大量優(yōu)秀的高校畢業(yè)生，在入職不長的時間里，就有可能躋身到基層管理者的行列。對于他們，我們要營造開放、包容的環(huán)境，通過“buddy”、“mentor”等多種形式幫輔他們。我們對基層管理者的培養(yǎng)要持續(xù)關注，持續(xù)投入，堅持一段時間，我們一定能收獲超出預期的回報。
