企業(yè)培訓需求調(diào)查每年按期進行，但業(yè)務(wù)部門的態(tài)度卻不斷發(fā)生變化：開始時尊重、配合，逐漸變?yōu)椴焕洳粺�，最后可能會全盤否定。究其根本原因，無非是四個字——培訓效果!如何通過培訓讓員工快速成長，提高勝任力素質(zhì)，體現(xiàn)培訓的貢獻值?解決這個難題，先要從做對培訓需求分析開始。
五類常用培訓需求分析法
培訓需求調(diào)查有一些常用的通行做法：
訪談管理人員
運用這種調(diào)查方法產(chǎn)生的結(jié)果，準確性無法保證，因為其結(jié)果很大程度上取決于主管的主觀判斷，或是需求調(diào)查者對主管意見的理解和過濾程度。
發(fā)放調(diào)查問卷
通過發(fā)放問卷調(diào)查來匯總員工的培訓需求，有助于公司和員工之間達成共識。但是，格雷戈里。賽爾斯博士早已在《培訓方式的革命——電子化學習指南》(A Quick Guide To e-Learning)一書中指出：這樣做是絕對行不通的。為什么呢?因為那樣做就是讓員工自己決定什么是重要的并應(yīng)當學的，學多久，學到何種程度，是否達到了應(yīng)該達到的水平等等。而所有這些關(guān)鍵問題的答案，正是員工們自己所不清楚的。
差距分析法
比照員工當前的工作能力狀況，參照勝任力素質(zhì)模型的要求，找出差距確定培訓需求的做法為不少企業(yè)所采用。這種通過識別單個能力項，推導培訓需求的方法有著明顯不足，因為它在一定程度上割裂了知識技能與工作任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)，不能真實地反映員工在某一崗位上應(yīng)該掌握何種知識，需要運用何種技能完成工作。換種說法就是：培訓中的一般性特點并沒有反映這個特定工作場所所需要的專業(yè)技能，也就不足以準確地確定績效改進的機會和發(fā)現(xiàn)員工專業(yè)知識和技能的缺位。
按資源配置培訓內(nèi)容
還有很多企業(yè)依據(jù)現(xiàn)有課程資源，框定培訓需求的范圍，在可選“菜單”范圍內(nèi)，確定培訓內(nèi)容。培訓需求取決于課程資源，完全是因果倒置，也不可能取得好的培訓效果。
“追風式”需求確定法
趕時髦的現(xiàn)象在培訓工作中也不鮮見。通過追隨培訓的流行風潮確定培訓需求，不考慮企業(yè)的實際情況，只是緊跟流行的腳步。這相當于先形成培訓的解決方案，再去尋找要解決的問題。本末倒置的做法，只能使培訓陷于生搬硬套的窠臼。
上述這些培訓需求分析的做法，無法測算“培訓貢獻值”的根本原因在于：沒有基于系統(tǒng)框架的思考和科學方法論的引導，只憑不著邊際的想法或心血來潮的熱情，或是憑借過往經(jīng)驗，籍由個人觀點、主觀判斷甚至是不同的利益需求。僅僅停留在這個層次上的“需求分析”，只能稱之為“培訓要求收集”，無助于改進績效現(xiàn)狀。
“定義問題”的五個步驟
組織內(nèi)的管理人員和員工可以明確地表述一個“培訓要求”，但并不意味著這個“培訓需求”已經(jīng)被明確地界定。培訓要求能否成為真正的培訓需求，需要進一步地使用數(shù)據(jù)工具進行分析。
運用學習路徑圖的方法論可以測算培訓的貢獻值，并進行培訓需求分析。
進行培訓需求分析需要一個界定問題的方法，我們稱之為“定義問題”。定義問題的目的不是挑毛病找錯誤，而是遵循六西格瑪確認關(guān)鍵少數(shù)的分析方法，確定培訓的任務(wù)需求，尋找績效改進的機會。其基本流程以“任務(wù)”展開，具體包括：績效分析、確定崗位的典型工作任務(wù)、評估當前員工的水平、測算培訓的貢獻值、確認定義問題的結(jié)果。
第一步：績效分析
這一環(huán)節(jié)主要對影響績效的變量進行考量評估�？冃栴}通常由目標(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)、激勵、工具、資金、經(jīng)驗態(tài)度、知識技能、體能、人脈關(guān)系、品牌、經(jīng)營環(huán)境等22個績效變量中的一個或多個引起。對影響績效的關(guān)鍵變量進行分析的目的是確定員工的知識技能是否是影響績效結(jié)果的關(guān)鍵少數(shù)。這個過程由“關(guān)聯(lián)性分析”和“權(quán)重分析”兩部分組成。
關(guān)聯(lián)性分析是通過運用Y=f(x)公式，分析測算知識技能(x)與績效結(jié)果(Y)之間是否存在因果關(guān)系，確定培訓是否是改進組織績效的機會點。權(quán)重分析是為了明確知識技能在影響績效的幾個關(guān)鍵少數(shù)因素中所占的權(quán)重，其結(jié)果是測算培訓的貢獻值的必要數(shù)據(jù)。
第二步：確定關(guān)鍵任務(wù)
依據(jù)MECE原則，對崗位的工作任務(wù)進行識別，在識別的過程中注意區(qū)分哪些是職責、哪些是任務(wù)、哪些是能力，避免三者之間的混淆和混用。
第三步：評估員工當前水平
依照崗位勝任標準對員工當前的勝任水平進行評估，這是必不可少的一環(huán)。
第四步：測算培訓貢獻值
貢獻值主要體現(xiàn)在輸出增加、成本減少、時間減少、質(zhì)量提高四個方面。具體表現(xiàn)在數(shù)據(jù)形式上，輸出可以是存貨周轉(zhuǎn)率、銷售數(shù)量、資金回籠等;成本則可以是項目成本節(jié)省、成本降低的數(shù)量、銷售費用等;時間可以是設(shè)備停工、處理時間、指令反應(yīng)時間等;質(zhì)量可以用返工、廢品、出錯率等來衡量。
第五步：確認輸出結(jié)果
就定義出的績效改進機會點和測算出的貢獻值，與管理者進行溝通和確認，是在定量分析的基礎(chǔ)上，對培訓需求做定性分析的過程。主要目的是向管理者展示定義問題的結(jié)果，吸收管理者的意見和建議，對定義問題的結(jié)果進行補充調(diào)整和修訂，與管理者對培訓的需求達成共識。
共識的達成，不單純的來自培訓管理員的推銷水平和采用的方法，更多的來自嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)和工作流程分析。所以定義問題分析的結(jié)果需以正式的書面報告形式呈現(xiàn)，內(nèi)容包括：定義問題的工作流程、數(shù)據(jù)收集方法、績效分析的結(jié)果和測算出的貢獻值等;要求具體翔實、思路清晰、邏輯嚴謹。
明白算出培訓貢獻值
培訓需求分析是一項多維度的復雜活動，而定義問題是一項嚴謹、縝密的數(shù)據(jù)分析工作，是將沒有準確界定的績效問題和機會轉(zhuǎn)化成為明確的學習路徑的過程。這個過程轉(zhuǎn)化能否取得成功，關(guān)鍵在于是否能夠既有效率又有成果地獲取相關(guān)的關(guān)鍵信息，而與其緊密關(guān)聯(lián)的則是對界定數(shù)據(jù)分析框架的邊界的把握。
標準的確定、挑選的數(shù)量、參與的意愿、精力的投入等，都會對定義問題乃至整個學習路徑圖最終輸出的結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)的影響。作為組織內(nèi)培訓需求分析的主導者，培訓管理員需要在定義問題的過程中擔負起“流程專家”的角色。這就要求培訓管理員掌握適當?shù)墓ぞ吆涂茖W方法論。
“做需求分析必須懂得統(tǒng)計，學會研究方法才能知道收集什么樣的數(shù)據(jù)，怎樣匯總這些數(shù)據(jù)并判斷培訓的必要性。”雷蒙德。諾伊教授在《雇員培訓與開發(fā)》(Employee training and development)中這樣強調(diào)。
定義問題這一特定的培訓需求分析工作任務(wù)，首先要理解六西格瑪?shù)幕靖拍詈驮恚炊龖B(tài)分布表，理解平均值和標準差，運用Y=f(x)基本公式做績效變量分析，使用MINITAB等統(tǒng)計軟件;其次要理解運用多種數(shù)據(jù)收集、分析方法和工具，根據(jù)需要解答的問題的實質(zhì)，選擇合適的收集、分析方法和工具，保證培訓需求分析的專業(yè)水平和數(shù)據(jù)信息收集的全面性和客觀性。在這個過程中要能明確界定分析框架的邊界，保證數(shù)據(jù)的核心性和代表性，減少無用、低效勞動;再則能夠說清崗位說明書、任務(wù)清單和任務(wù)分析之間的差別及其具體用途，并能正確引導主題專家，避免將能力、任務(wù)、職責三者混為一談;能夠陳述出業(yè)務(wù)部門的工作任務(wù)及其工作流程，以建立起與主題專家進行專業(yè)對話的背景平臺，同時保證在分析績效變量、測算培訓貢獻值時，對數(shù)據(jù)的來源和有效性能夠做出快速而準確的判斷。
培訓對企業(yè)績效的貢獻值不是不能計算，也不是難以計算。只要徹底清除“感覺”、“經(jīng)驗”和“膽量”的影響，掌握按數(shù)據(jù)判斷的思考能力，著眼于員工的勝任周期是否縮短、勝任人數(shù)的比例是否增加、是否能為股東或客戶創(chuàng)造價值等根本問題，同時立足于任務(wù)，根據(jù)數(shù)據(jù)來做出選擇和決定，通過使用定義問題的方法，就能夠完成培訓對企業(yè)貢獻值的測算，使培訓需求的決策更合乎六西格瑪科學理論，更有可操作性。
六西格瑪告訴我們：“管理好輸入，自然有好的輸出。”想要改變對培訓傳統(tǒng)的行政管理角色定位和思維模式，應(yīng)當導入并應(yīng)用科學方法論。
