對于企業(yè)的培訓(xùn)負責(zé)人來說，最頭疼的問題就是，一旦企業(yè)效益下降，就會想到削減培訓(xùn)費用。培訓(xùn)雖然是企業(yè)投資人才、提升績效、經(jīng)營好雇主品牌的最佳方式，但是培訓(xùn)這項投資的收益確實難以衡量和顯化。把無法衡量的投資砍掉，站在老板的角度來看，確實是節(jié)約成本的一個有效手段。那么，在培訓(xùn)預(yù)算有限的情況下，如何將培訓(xùn)費用合理的分配到不同部門呢?
我們先來看一個案例：
A公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到底，員工人數(shù)已達到5000人。公司產(chǎn)供研銷四大體系是重頭。
為了使的培訓(xùn)費用能夠花在“刀刃”上，底，A公司召集各部門負責(zé)人開了個“競標(biāo)會”。會議由人力資源總監(jiān)主持，就像NBA的摘牌，培訓(xùn)費總共就這么多，各個部門依次提交自己的培訓(xùn)需求項目，項目必須清晰說明為何要培訓(xùn)、目的是什么、費用是多少、效果如何驗證?由董事長、總經(jīng)理、董辦等高管組成評審團，若問題都能通過，就批準(zhǔn)，否則就不批準(zhǔn)。
如果采用案例中的這種方式分配培訓(xùn)費用預(yù)算，是否合理?是否具備可實施性?
投標(biāo)的方式表面看起來沒有什么問題，也能起到一定的激勵效果，但關(guān)鍵是，培訓(xùn)項目的評價體系是不是足夠完善?如果各部門負責(zé)人對于培訓(xùn)項目的評價標(biāo)準(zhǔn)不一樣，是不是就會在會議期間產(chǎn)生眾說紛紜的情況?即使有完善的培訓(xùn)項目評價體系，也要考慮各部門對于這套評價體系是否了解并且認(rèn)同，如果不認(rèn)同的話，也很容易引起爭議，這就跟招標(biāo)一樣，要有招標(biāo)書，每個部門都要了解這次招標(biāo)的流程和運作方式，這樣看來，前期是不是需要對各部門進行動員和培訓(xùn)?同時，在會議中，評審團也需要清楚的定義以下七個問題：
(1) 公司的年度目標(biāo)是什么?按目標(biāo)分解的各個部門的KPI指標(biāo)是什么?
(2) 各個部門團隊現(xiàn)有的知識能力離公司的戰(zhàn)略要求有多遠?
(3) 培訓(xùn)要達到的終極目標(biāo)是什么?
(4) 各個部門的培訓(xùn)項目都能獲得什么收益?
(5) 可選擇的培訓(xùn)方案有哪些?有沒有除了培訓(xùn)之外的更經(jīng)濟、更高效的方案?
(6) 各個培訓(xùn)項目的優(yōu)先次序安排合理嗎?如果不合理應(yīng)該怎么排序?
(7) 從實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的角度來看，這項培訓(xùn)是不是必要的?
評審團針對每一項培訓(xùn)需求，都應(yīng)該依據(jù)上述七個問題進行深入思考并且達成一致。
所以，這種分配預(yù)算方式的突出優(yōu)點在于：
(1)有利于管理層對整個培訓(xùn)活動進行全面審核，避免培訓(xùn)費用的隨意支出;
(2) 有利于提升各部門負責(zé)人的分析、預(yù)測、判斷、預(yù)算和控制能力;
(3)有利于將組織的長遠目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)以及要實現(xiàn)的培訓(xùn)效益三者結(jié)合起來。
但是，這種方式一方面需要花費大量的人力、物力和時間，成本較高;另一方面，在確定培訓(xùn)項目的優(yōu)先次序上，難免存在著相當(dāng)程度的主觀性，一旦項目排序不到位，就會引發(fā)沖突或制造矛盾。
我們再來看另一個案例：
A公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到底，員工人數(shù)已達到5000人。公司產(chǎn)供研銷四大體系是重頭。
為了使的培訓(xùn)費用能夠合理分配，底，A公司對各個部門進行了部門價值評估。為了保證部門價值評估的公平性，公司分別從人力資源部、利潤中心/業(yè)務(wù)部門、高管團隊、年度績效四個角度進行評估，四個方面的因素各占25%的權(quán)重。然后，根據(jù)評估出來的部門價值分?jǐn)?shù)，將培訓(xùn)費用按比例分配到各部門;再對各個需要培訓(xùn)的崗位進行崗位價值評估，分別從人力資源部(30%)、利潤中心/業(yè)務(wù)部門(30%)、協(xié)作崗位(40%)三個角度進行評估，最后根據(jù)崗位價值分?jǐn)?shù)，將部門培訓(xùn)費用再按比例分配到各崗位。
如果采用該案例中的培訓(xùn)費用分配方式，是否具有可操作性和實用性?
這種方案的優(yōu)勢在于：
1、將培訓(xùn)費用與部門價值、崗位價值掛鉤，符合二八原則。即將80%的資源投入到20%的企業(yè)骨干培養(yǎng)中。
2、采用這種方式的核心思路是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，將其他所有部門都看成是為利潤中心/業(yè)務(wù)部門服務(wù)的部門。
當(dāng)然，這種方案也有一定的劣勢：
1、 部門價值和崗位價值較低的職位，可能分配到的培訓(xùn)費用很低，甚至費用低到不足以開展一場培訓(xùn)，這將導(dǎo)致團隊士氣的低落;
2、 采用這種方式，可能會使企業(yè)內(nèi)部最薄弱的環(huán)節(jié)分配到的培訓(xùn)費用最少，從而導(dǎo)致“弱勢的部門越弱，強勢的部門越強”的局面，但是，薄弱的環(huán)節(jié)可能更需要培訓(xùn)來提升。
那么，我們可不可以綜合一下這兩個案例的優(yōu)劣勢呢?
先進行部門價值評估，然后根據(jù)部門價值，給每個部門預(yù)先分配一定的培訓(xùn)費用作為基數(shù)，作為部門培訓(xùn)費用的底線，然后各個部門依次提交自己的培訓(xùn)需求項目，項目必須清晰說明為何要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些崗位、效果如何驗證、有何效益產(chǎn)生、需要增加多少費用?公司內(nèi)部組建一個評審團進行評審。當(dāng)然，采用這種方式的前提是有一個完善的且被各部門認(rèn)同的培訓(xùn)項目評價體系，并且在實施前，要對相關(guān)利益方進行動員和培訓(xùn)。
因此，評審團需要事先了解并認(rèn)可培訓(xùn)項目評價體系，在評估標(biāo)準(zhǔn)和項目排序方面達成一致。若部門提交的培訓(xùn)項目通過評審團的審核，就在其費用底線的基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的培訓(xùn)費用，沒有通過審核就不加。
這樣分配培訓(xùn)費用預(yù)算，既有可實施性，又能保證培訓(xùn)效果，而且還能增強各部門對于培訓(xùn)的重視程度和積極性。
根據(jù)以往的經(jīng)驗，很多部門往往不太重視培訓(xùn)后的跟蹤和轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)。然而，培訓(xùn)后的跟進，是個系統(tǒng)且長期的工作，光靠培訓(xùn)經(jīng)理是無法達成的，學(xué)員的直線經(jīng)理是第一負責(zé)人。員工能否在實際工作中運用培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容，就取決于訓(xùn)后轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，所以，訓(xùn)后轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)經(jīng)理和學(xué)員以及學(xué)員上級共同的責(zé)任，但是，如果部門負責(zé)人無需對培訓(xùn)結(jié)果負責(zé)，部門領(lǐng)導(dǎo)不重視這個環(huán)節(jié)，培訓(xùn)經(jīng)理提供再多的工具和指導(dǎo)也不一定能起到效果。培訓(xùn)項目也許對業(yè)務(wù)部門非常有幫助，但是，部門經(jīng)理不愿意投入精力創(chuàng)建好的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化環(huán)境，不愿意在培訓(xùn)項目中投入必要的時間和資源，那么實現(xiàn)項目目標(biāo)的概率就會很低，收回培訓(xùn)投資的期望也會大打折扣。而通過這種新的培訓(xùn)費用分配方式，各部門需要在“招標(biāo)書”中闡明培訓(xùn)原因和課程收益，課程收益和培訓(xùn)效果由各部門自己負責(zé)，他們的重視程度就不一樣了，為了第二年能夠多分配一些培訓(xùn)費用，部門經(jīng)理不得不強化培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化實施，從而促進培訓(xùn)效果的達成。
