現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根結底是人才素質的競爭。新經(jīng)濟時代，企業(yè)對人才的要求日益提高，復合型人才備受青睞。一些企業(yè)紛紛使出“吸”與“養(yǎng)”相結合的招術，來不斷優(yōu)化自身的人才結構。于是，一批各具特色的先進企業(yè)培訓模式脫穎而出。
摩托羅拉：自辦大學。在企業(yè)內(nèi)部自辦大學，這是現(xiàn)代企業(yè)在日趨復雜的環(huán)境下推出的一種新舉措。如美國的麥當勞大學、摩托羅拉大學家喻戶曉，皆為各自的企業(yè)培訓了大量人才。摩托羅拉大學是公司的員工培訓機構，該大學總部設在伊利諾州肖姆堡，從東京到檀香山共設有14所分校，預算超過1.2億美元。學校課程由“輔導工程師”制訂，內(nèi)容包括批評式思維、解決難題的方法、管理、計算機、英語補習和如何使用機器人等等，內(nèi)容非常豐富。
企業(yè)自辦大學，可以大范圍地培訓員工，大幅度提高企業(yè)員工素質，形成自身的企業(yè)文化。在國外，經(jīng)教育機構認定，有的企業(yè)大學還可授學位。
奔馳：學企聯(lián)姻。德國的職業(yè)教育采取學校與企業(yè)結合的方式，以企業(yè)為主。這種模式強調(diào)理論與實踐相結合，以實踐為主。從4年制小學畢業(yè)后學生進入主體中學。其中部分學生經(jīng)過5年修業(yè)，期滿后與工廠企業(yè)簽訂合同，即成為工廠企業(yè)的學徒，同時進入相應的職業(yè)學校學習，3年后成為技術工人。在職業(yè)培訓期間，按照工商行會頒發(fā)的培訓規(guī)章，學徒每周3—4天在工廠接受培訓，1—2天在學校按部頒教育計劃進行文化學習。實習培訓與理論課之比約為7：3或8：2，由企業(yè)支付絕大部分學習費用。這種模式的特色在于：法律介入其中，自始至終都以立法的形式將企業(yè)與學校連在一起。
貝爾：產(chǎn)學融合。在加強企業(yè)職員培訓時，發(fā)達國家的企業(yè)大多很注意與著名高校的聯(lián)合與協(xié)作。同時開設各種學制研究生班，學員通常都是具有四五年工作經(jīng)驗的在職人員。他們可以邊工作邊學習。如著名的貝爾實驗室就與麻省理工學院、斯坦福大學等37所高等院校合作，這些高校負責為其培養(yǎng)研究生。產(chǎn)學聯(lián)合培訓，不僅發(fā)揮了高校的科技、人才、信息的優(yōu)勢，也利用了企業(yè)的基礎、設施、資金的優(yōu)勢，二者相互促進。
松下：海外培訓。為更好地開拓海外市場，為使駐外業(yè)務人員適應海外文化，發(fā)達國家的許多一流企業(yè)都不惜重金開展海外培訓。日本的松下電器公司就有一整套的員工海外留學制度，始終堅持定期選派技術人員、管理人員到國外學習。大眾汽車公司提出要培訓世界性經(jīng)理，在地球上任何地方都像在自己家鄉(xiāng)一樣，能迅速適應別國的文化傳統(tǒng)，開展業(yè)務必須本地化。一個好的培訓計劃應包括兩方面內(nèi)容：一方面是傳授文化知識，包括歷史、社會、宗教、風俗等的基本情況，讓外派員工能更多地了解兩種文化的差異。另一方面是讓員工們做好心理準備。韓國的三星財團每年派出400名“獨身業(yè)務員”到世界各地，駐外培訓時間為一年，以訓練一批“地區(qū)性業(yè)務專家”。今天，這種培訓模式正越來越受到大企業(yè)的青睞。
豐田：輪換崗位。對于一線崗位工人，日本豐田公司注意培養(yǎng)和訓練多種能力的作業(yè)員，通過采用輪調(diào)工作的方式，可以讓一些資深的技術工人和生產(chǎn)骨干把自己的特長技能和知識傳授給年輕工人，以避免技術專長后繼乏人。對各級管理人員，豐田公司采取五年調(diào)換一次工作的方式進行重點培養(yǎng)。每年1月1日進行這種組織變更，調(diào)換的幅度一般為5%左右，調(diào)換的工作目標通常是本單位相關部門。這種輪崗，使管理人員大多成為業(yè)務多面手。
IBM：網(wǎng)絡育人。隨著當今網(wǎng)絡技術的發(fā)展，培訓軟件開始進入互聯(lián)網(wǎng)絡，作為信息高速公路上的一個站點，它將學習與工作完美地融合為一體。第一個提出并進行互聯(lián)網(wǎng)絡培訓的美國公司創(chuàng)造了第一個知識支持系統(tǒng)，該系統(tǒng)名叫培訓測試顧問，該系統(tǒng)用軟件代替三天的培訓課程。另一個名叫職能管理助手的軟件受到了越來越多的注意，由于它給公司員工提供了各種各樣的聯(lián)機幫助，因此深受歡迎。
