做企業(yè)要有人，更需要有人才。人才規(guī)模有多大，企業(yè)才能做多大，人才能力有多強(qiáng)，企業(yè)才能做多強(qiáng)。在發(fā)展企業(yè)的各類資源中，人才資源是最難得的，許多企業(yè)都為此而困惑。
企業(yè)所需要的適合的人才從哪里來(lái)，又是如何煉成的呢?有的靠挖角，有的靠招聘，有的靠自主培養(yǎng)，在這三個(gè)通路中，我最認(rèn)可的是自主培養(yǎng)，只有自己生產(chǎn)的人才才是最切實(shí)、有效、可靠、適合的人才。
挖來(lái)的人一下子安排到重要職位上，風(fēng)險(xiǎn)很大。有的人是才，但不適合你這個(gè)企業(yè)，有的可能連才都不是。請(qǐng)神容易送神難，有不少企業(yè)都吃過(guò)大虧。
企業(yè)不可能沒(méi)有外部延攬和招聘。外聘的人是不是適合的人才，一定要有一個(gè)磨合認(rèn)識(shí)的過(guò)程，所以，麥當(dāng)勞從來(lái)不招直接做主管以上職務(wù)的人才，而是先從基層做起。是騾子是馬拉出來(lái)遛遛，然后再量才錄用，逐級(jí)提拔。北京稻香村有一個(gè)理念叫“猛將必拔于卒伍，宰相必起于州郡。”就是說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)一線的經(jīng)歷你帶不好兵，管不好事。當(dāng)然不同的部門(mén)和職位，對(duì)人才的素質(zhì)結(jié)構(gòu)和歷練的時(shí)間要求也不盡相同。
企業(yè)最重要的是面對(duì)全員的人才培養(yǎng)。用IBM的說(shuō)法是提升每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)力，給他們鍛煉提高的機(jī)會(huì)，幫助他們成長(zhǎng)。上世紀(jì)人力資源管理上提出一個(gè)“70-20-10”的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式，認(rèn)為70%能力培養(yǎng)來(lái)自于做日常工作，20%能力培養(yǎng)來(lái)自于導(dǎo)師、教練、上級(jí)和同事，10%能力培養(yǎng)來(lái)自于學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和讀書(shū)。因此，要在公司建立完善的教育培養(yǎng)訓(xùn)練系統(tǒng)，立足于內(nèi)部，做到“企業(yè)學(xué)校化，工作學(xué)習(xí)化，管理者導(dǎo)師化”。寶潔公司的內(nèi)訓(xùn)課程全部由自己人來(lái)講，員工也可以當(dāng)講師。
全員學(xué)，自己教，學(xué)自己，教自己，充分運(yùn)用內(nèi)部的培訓(xùn)教育資源，結(jié)合實(shí)際，教學(xué)相長(zhǎng)，共同進(jìn)步，使每個(gè)人在最短時(shí)間成為本崗位的專家能手。實(shí)踐才能夠出真知，干中學(xué)是基本途徑，這個(gè)道理不會(huì)錯(cuò)!韋爾奇每月都要到克勞頓訓(xùn)練中心去給他的員工講課，傳播公司理念和文化，20多年從未間斷，只有兩次沒(méi)去是因?yàn)樽鲂呐K手術(shù)。馬云說(shuō)：“不會(huì)做教育培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)，充其量只是個(gè)監(jiān)工。”
還有一種內(nèi)部培養(yǎng)人才的好方法，這就是一對(duì)一或一對(duì)多的責(zé)任制。IBM大中華區(qū)前董事長(zhǎng)周偉焜說(shuō)：傳幫帶是最好的方式。好處是有樣可學(xué)，可以讓被培養(yǎng)者體味觀察，可以有人交流，給予指引，可以具體討論注意什么，如何改善。歐洲有導(dǎo)師制，日本有教父制，中國(guó)有師徒制，這是復(fù)制人才，使人才輩出的辦法之一。
十年樹(shù)木，百年樹(shù)人，打造屬于自己的人才隊(duì)伍，不是一件容易事，但“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”(毛澤東)。沒(méi)有適合的有能力的干部，就沒(méi)法做事，再好的戰(zhàn)略和愿景也是空的。
