聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部之后，采用國(guó)際外派、影子學(xué)習(xí)、超常規(guī)用人機(jī)制(stretched role)、圓桌會(huì)等多種方式培養(yǎng)國(guó)際化人才。這對(duì)致力于培養(yǎng)全球化人才的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以視為標(biāo)準(zhǔn)教材。
越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)正處于全球化之中。隨著公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式不斷國(guó)際化，企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)向國(guó)際化轉(zhuǎn)型的需求越發(fā)明顯。有些企業(yè)雖已實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)國(guó)際化，在多國(guó)開展運(yùn)營(yíng)，但高管團(tuán)隊(duì)的管理思維及管理能力卻沒有相應(yīng)升級(jí)到國(guó)際化水平，成為企業(yè)全球化道路上的瓶頸。因此，培養(yǎng)全球化領(lǐng)導(dǎo)，作為一項(xiàng)重要的全球化戰(zhàn)略措施，被很多企業(yè)提上議事日程。
管理培訓(xùn)業(yè)界有一個(gè)共識(shí)，即對(duì)于*的培養(yǎng)和發(fā)展需遵循7-2-1原則。通俗地講，*的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，70%是來(lái)自關(guān)鍵崗位的錘煉與經(jīng)驗(yàn)積累，20%是在和他人互動(dòng)交流中獲得，只有10%來(lái)源于傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)和學(xué)歷教育。全球化領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)也不例外。
在高管培養(yǎng)中，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)已開始重視并應(yīng)用7-2-1原則，聯(lián)想集團(tuán)(微博)是其中做得比較成功的企業(yè)之一。聯(lián)想集團(tuán)在2005年收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部之前，對(duì)于10%的部分，即傳統(tǒng)的員工培訓(xùn)和教育，投入很大。收購(gòu)之后，聯(lián)想在全球范圍開展業(yè)務(wù)整合。從那時(shí)起，聯(lián)想開始重視70%的部分，即關(guān)鍵崗位尤其是全球化關(guān)鍵崗位的錘煉與經(jīng)驗(yàn)積累。我有幸從2006年到2010年在聯(lián)想人力資源部任職，負(fù)責(zé)多個(gè)全球性部門的人力資源管理，對(duì)聯(lián)想集團(tuán)在培養(yǎng)全球化高管方面的具體運(yùn)作體會(huì)頗多。
關(guān)鍵能力：女兒成績(jī)報(bào)告單的啟示
最近仔細(xì)審閱6歲女兒帶回家的冬季學(xué)期成績(jī)報(bào)告單。女兒就讀的是一所國(guó)際學(xué)校的學(xué)前班，成績(jī)報(bào)告單和我孩提時(shí)代的報(bào)告單很不同。老師對(duì)孩子諸多方面的發(fā)展，做出詳細(xì)匯報(bào)和評(píng)價(jià)，包括英文的聽說(shuō)讀寫及呈現(xiàn)能力、數(shù)學(xué)計(jì)算能力、認(rèn)知探索能力、音樂(lè)繪畫、體育、中文以及社會(huì)交往和自我管理能力。老師在對(duì)每一領(lǐng)域的能力發(fā)展做出定性評(píng)價(jià)之外，還采納4個(gè)等級(jí)的測(cè)評(píng)：能力初現(xiàn)(Emerging)，逐步發(fā)展(Developing)，基本具備(Established)以及熟練掌握(Proficient)。報(bào)告單中關(guān)于社會(huì)交往和自我管理能力的測(cè)評(píng)引起我注意。
對(duì)于社會(huì)交往能力，孩子在4個(gè)方面得到評(píng)價(jià)：承擔(dān)責(zé)任、尊重他人、合作精神、團(tuán)隊(duì)角色轉(zhuǎn)換能力。對(duì)于自我管理能力，有5個(gè)方面得到評(píng)價(jià)：時(shí)間管理、有序安排個(gè)人物品和活動(dòng)、行為自律、自主獨(dú)立、完成家庭作業(yè)。這讓我將這些測(cè)評(píng)維度和人力資源管理中的領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)模型聯(lián)系起來(lái)，特別是中國(guó)企業(yè)全球化領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前所亟需培養(yǎng)的一些關(guān)鍵能力，比如跨文化、跨地域、跨部門的領(lǐng)導(dǎo)能力等等。
開始中西方業(yè)務(wù)和文化整合時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)現(xiàn)，西方同事所展示出來(lái)的跨文化跨地域項(xiàng)目管理能力比起中國(guó)同事更勝一籌。從主動(dòng)請(qǐng)纓擔(dān)任項(xiàng)目牽頭人，組織召開電話會(huì)議，到階段性與各個(gè)部門溝通、征求意見、獲取并整合資源，到匯報(bào)總結(jié)，整個(gè)項(xiàng)目管理得井井有條，忙而不亂。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，他們的勇?lián)?zé)任、善于合作、積極溝通、尊重差異等一系列全球化*素質(zhì)得以充分展現(xiàn)。當(dāng)時(shí)我們很詫異：為什么這些看起來(lái)年紀(jì)輕輕、經(jīng)驗(yàn)并不豐富的西方同事，竟能把一個(gè)跨文化跨地域的項(xiàng)目管理得如此精致?
跨部門溝通能力，也是中國(guó)企業(yè)*在全球化過(guò)程中需要快速提升的一個(gè)方面。當(dāng)出現(xiàn)部門利益沖突時(shí)，不少在東方文化成長(zhǎng)起來(lái)的管理者感到十分頭疼。在積極擔(dān)綱新項(xiàng)目、主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、冒著得罪人的風(fēng)險(xiǎn)仍然堅(jiān)持不懈地推進(jìn)項(xiàng)目等這樣一些行為上，我們看到在整合之初，東西方管理人員有著不同的表現(xiàn)。例如對(duì)于一些跨部門溝通項(xiàng)目，中方管理者沒有表現(xiàn)出積極擔(dān)當(dāng)?shù)膽B(tài)度，更多選擇沉默。不少中方管理人員習(xí)慣于“各人自掃門前雪”、“守好自家三分田”，有意識(shí)地回避可能會(huì)觸及其他部門利益的項(xiàng)目管理工作。
