如今，好多人都在講如何育人，可見育人對于企業(yè)是何等的重要。是啊，一個好的人才不一定能為企業(yè)所有，企業(yè)要想真正擁有優(yōu)秀合格的人才，還必須建立一套科學的、行之有效的育人機制。人力資源開發(fā)是一個培育人的知識技能，經(jīng)營管理水平和價值觀念的過程，并使人力資源在經(jīng)濟、社會、政治各方面不斷獲得發(fā)展和得到最充分的發(fā)揮的過程。也就是說它是一個提高人的素質(zhì)。
談育人，我覺得首先看企業(yè)老板對人才有沒有一個更加清晰的認識。如果企業(yè)對人才缺乏正確的認識，認為員工招來就應該去工作，而忽視對員工的培養(yǎng)，我想這樣的認識是談不上育人的。企業(yè)育人，實事上就是企業(yè)老板如何帶領(lǐng)他的員工去實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和個人的成長。
對于育人，我想也就是兩個方面的問題，一個是“新城開發(fā)”的問題，另一個就是“老城改造”的問題。對于“新城開發(fā)”，我想應該從以下幾個方面著手：
第一，就是職前培訓。一個新人來到一家企業(yè)，一切都是那么的陌生，如果他不能快速適應這個環(huán)境，那他可能很快就會走掉。大家應該都有同感，企業(yè)招來的新人，后在上班一周內(nèi)離開的最多。所以，當一個新人來到企業(yè)后，在第一周內(nèi)，企業(yè)內(nèi)的所有員工都應該積極主動的去幫助他、照顧他，讓他盡快適應這個環(huán)境。另外，企業(yè)應安排對新員工進行企業(yè)文化方面的培訓，讓新員工對企業(yè)有一個全面的了解，進一步樹立新員工對于企業(yè)的忠誠度，以及新員工的人生觀和價值觀。
第二，就是就職培訓。新員工在接受職前培訓達到企業(yè)要求后，就要進行就職培訓。就職培訓這一個環(huán)節(jié)也是相當重要的，一個新員工，不管他有沒有工作經(jīng)驗，他都需要對其將要所從事的崗位有一個全方位的了解，自己今后應該做什么，哪些可以做，哪些不可以做。并且，進一步的去培養(yǎng)他積極主動開展工作態(tài)度。
對于“老城改造”，我想主要是從思想和態(tài)度兩個方面進行，思想方面就是進一步培養(yǎng)老員工的集體榮譽感，讓老員工能保持積極主動的積極性，發(fā)揮老員工的模范帶頭作用。態(tài)度決定了老員工的行為，如果老員工經(jīng)常倚老賣老，那么肯定會對新員工的發(fā)展不利，對工作不利，所以“老城改造”，就是改造老員工的思想和態(tài)度，只有不斷的進行“老城改造”，才能在“新城開發(fā)”方面取得好的成果，如果“老城改造”做不好，那么對于“新城開發(fā)”工作就失去了應有的效果。
公司育人方面是一個連續(xù)不間段的工作，一刻都不得放松;建立一支學習型團隊，是當今企業(yè)應該發(fā)展的方向。
此外，我們還要借鑒國外的育人方法：
一、提防國企年薪制中的“官本位”問題，借鑒跨國公司待人的方法
國內(nèi)企業(yè)的薪酬體系中存在著嚴重的“官本位”問題。一方面，薪酬設計時先考慮的是老總和領(lǐng)導們自身的薪酬，比如有些企業(yè)只實行高級管理人員的“年薪制”，而沒有考慮中低層人員的年薪制;另一方面，薪酬設計較多地考慮了職位高低的差別，而較少考慮到員工的業(yè)績和能力的差別。相比而言，跨國公司的薪酬體系考慮因素更為綜合和全面。
第一，國內(nèi)企業(yè)應針對存在的“官本位”問題，在薪酬體系設計中考慮員工在經(jīng)驗、業(yè)績和能力等諸多方面的差別。薪酬體系不是從領(lǐng)導優(yōu)先的角度來設計的，而是從上述幾個方面綜合考慮來確定的。由此才能體現(xiàn)出薪酬體系的公平性、競爭性、激勵作用等基本原則。
第二，由于受“官本位”思想的影響，不少國內(nèi)企業(yè)沒有對關(guān)鍵人才給予足夠的重視，因此很難形成一種良好的尊重和厚待關(guān)鍵人才的薪酬機制�？鐕居幸环N良好的尊重和厚待關(guān)鍵人才的薪酬機制。而國內(nèi)企業(yè)為了保證企業(yè)具有持續(xù)發(fā)展競爭力，對關(guān)鍵崗位的員工要提供較高的薪酬。由于歷史的慣性，隨之而來的可能是部分員工會對高收入崗位產(chǎn)生心理不平衡，影響工作的積極性。所以，薪酬差距既要拉開又不損員工士氣的關(guān)鍵是拉開差距的理由必須充分，并制定相應的制度。許多外資企業(yè)不同崗位薪酬差別很大，但員工的士氣依然很高，說明“魚與熊掌可以兼得”。
