快車畢業(yè)生人力資源網(wǎng)訊 多數(shù)銷售經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展過程是這樣的：他們在自己的銷售工作中表現(xiàn)出眾，銷售能力突出，于是被提拔成為銷售領導的崗位。但往往開始的時候，新提升的銷售經(jīng)理比較迷茫，雖然組織授予了管理的權(quán)利。要促成銷售經(jīng)理成功，需要對銷售經(jīng)理作一些必要的培訓和指導。這些指導和培訓，無論是技能上還是知識上促使銷售經(jīng)理有力幫助銷售人員解決難點。
讓高層管理者苦惱的是：已經(jīng)安排下去的事情，經(jīng)常不能及時推進，如何解決？
“沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力”這是所有企業(yè)面臨的現(xiàn)狀。而作為企業(yè)最重要組成部分的銷售人員的執(zhí)行力是一個企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石。他們是否具有執(zhí)行力直接影響到產(chǎn)品在該地區(qū)的銷售業(yè)績；直接影響到企業(yè)的資源投入是否能轉(zhuǎn)化成效益；直接影響到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否能順利實現(xiàn)。但是，企業(yè)區(qū)域銷售人員的執(zhí)行力現(xiàn)狀又怎么樣呢？一家權(quán)威機構(gòu)對企業(yè)銷售人員執(zhí)行力進行了調(diào)查，并對調(diào)查結(jié)果進行量化分析得出如下結(jié)論：5%的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事生非；10%的人正在等待著什么；20%的人正在為增加庫存而工作；10%的人由于沒有對公司做出貢獻，實際上是在創(chuàng)造負效勞動；40%的人正在按照低效的標準或方法工作，而不會正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高。這里說的干活的銷售經(jīng)理本身也需要花時間跟蹤客戶，其他的時間往往用于監(jiān)督其他銷售人員。企業(yè)往往忽略了，作為經(jīng)理的成功不取決他個人的業(yè)績，而是看他如何幫助自己的團隊完成指派的銷售任務，實現(xiàn)團隊的銷售目標。“歐洲戰(zhàn)神”拿破侖曾經(jīng)說過：一只獅子率領一群綿羊的隊伍，可以打敗由一只綿羊帶領一群獅子的部隊。這句格言給我們表達的意思是只要有一個優(yōu)秀指揮官，他可以將一支平庸的隊伍調(diào)教成富有戰(zhàn)斗力的隊伍。
日本豐田1957年去了美國，現(xiàn)在都開銀行了。日本在美國的車銷售達四百萬輛，有人預言豐田在2010年，會和通用等成為世界第一大汽車商。美國總統(tǒng)將三個汽車廠的老板叫過去了，去年美國三大汽車廠銷售量第一次降到60％以下，日本豐田第一次超過克萊斯勒。這三個老板嚇了一跳，后來派人到日本學習，因為他們覺得再也沒有比仔細的觀察日本同行更好的方法了。他們?nèi)タ疾鞎r，日本汽車廠將大門打開，歡迎進來，隨便參考，隨便照相，隨便跟我們的工作人員交談。汽車不是日本人發(fā)明的，汽車的流水線也不是日本人設計的，做汽車的機器也不是日本人想出來的，你們都有，而且是你們先搞出來的，也不知道你們來看什么？后來才發(fā)現(xiàn)真正的問題在于執(zhí)行力，日本豐田用五年的時間做到零庫存和及時上線，所有的供應商在一起培訓，做到一種標準一種表格，這是美國人做不到的地方。這三個汽車廠終于明白，提前幾天回美國了，因為沒有什么好看的，真正問題是貫徹力度。所以就象寧高寧說的一樣，有戰(zhàn)略不重要，重要的是戰(zhàn)術的執(zhí)行力，否則日本的車怎么賣到美國去，將美國的克萊斯勒干掉呢？
柳傳志講的是如何提升自己的執(zhí)行力，有執(zhí)行力的領導非常了解自己的下級，任用正確的人，擅長的人做擅長的事情，是領導者對執(zhí)行力的理解。杰克－韋爾奇所說的執(zhí)行力，就是管理制度，管理工具對于執(zhí)行力影響非常之大，一種官僚文化的管理制度，缺乏公平的激勵機制等，會讓執(zhí)行力大打折扣。
邁克爾－戴爾說的“每個環(huán)節(jié)”是我們需要了解的整個銷售過程，對過程的控制成為提升執(zhí)行力的手段，利用管理工具比如“南京下里巴人在線租用的銷售管理系統(tǒng)”會讓管理者監(jiān)控到整個銷售過程，沒有監(jiān)督就是沒有執(zhí)行力�？己藞�(zhí)行效果也需要這個工具。在線的下里巴人客戶管理軟件是裝載潛在客戶、客戶、聯(lián)系人、銷售歷史記錄、應收款等數(shù)據(jù)的自動化生產(chǎn)線;它能幫你快速地識別重要客戶、銷售和市場營銷的最新進展。另一個重要的好處是你可以運行報表，通過跟蹤銷售人員擁有的潛在客戶的數(shù)量、未完成的和已完成的交易的數(shù)量、總的銷售收入等來得知每個銷售人員的業(yè)績好壞。
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