外派培訓是企業(yè)對核心人才的一種培訓方式。然而，外派培訓管理卻是很多企業(yè)培訓管理工作的難點。如何才能做好外派培訓人員的培訓管理工作呢？
案例一：
小劉是A科技公司的職員，春節(jié)前加入公司，4月被公司派遣參加一項先進的技術(shù)培訓。培訓結(jié)束后，小劉回到公司開始主持研發(fā)新項目。新項目進行到一半，小劉被同行企業(yè)以高薪挖走。雖然同行企業(yè)按照小劉事先與A公司簽訂的《培訓協(xié)議》，替小劉賠付了A公司的培訓及相關(guān)費用，但是A公司投入大量財力物力人力進行的新項目，因沒有其他人員掌握這項先進技術(shù)的核心部分而就此擱淺。
案例二：
小趙是一家貿(mào)易企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，因工作表現(xiàn)出色，被企業(yè)當做后備人才培養(yǎng)，并于2009年2月，被企業(yè)派往北京，公費脫產(chǎn)研讀MBA.當小趙懷揣著工商管理碩士的畢業(yè)證書回來后，不但職位沒有得到任何晉升，而且薪酬方面也沒有得到任何的改善。在外界公司許以高薪和高管職位時，小趙遞交了辭呈。
案例三：
小馬是一家物流企業(yè)的人力資源經(jīng)理，公司現(xiàn)需建立績效管理體系，于是派半路出家的馬經(jīng)理參加績效管理培訓。馬經(jīng)理學成歸來后開始建立企業(yè)績效管理體系，但總是無法有效開展，后來經(jīng)過咨詢公司介入后，才發(fā)現(xiàn)馬經(jīng)理由于沒有績效管理的基礎(chǔ)知識，對績效管理培訓課程的很多內(nèi)容僅是一知半解，在實施過程中更是斷章取義，導致整個績效管理體系重新返工。
跟很多同行聊天時發(fā)現(xiàn)，大部分公司對于外部培訓管理，不外乎尋找培訓供應商、培訓人（或部門）申請、領(lǐng)導審批、簽訂《培訓協(xié)議》、參加培訓、報銷培訓及相關(guān)費用、培訓資料存檔等一系列流程，正規(guī)一些的公司，還會有形式各樣的“培訓分享會”。
然而開篇的三個案例，都是按照這樣的培訓流程進行，卻沒有達到應有的效果。其實培訓流程框架沒有問題，只是在執(zhí)行的細節(jié)方面還需進一步規(guī)范。
一、正確選擇受訓人
參加外訓首先要選對人。選擇人員可以從多個維度進行考察，這些維度主要包括：受訓者對企業(yè)的忠誠度、個人的意愿以及是否具備將培訓轉(zhuǎn)化為實際工作的能力等。
如果對企業(yè)的忠誠度不夠，往往就是所謂的“培訓是為他人做嫁衣”的情況；個人如果沒有接受培訓的欲望，外培就成了變相的旅游、休閑，參加培訓也僅僅是走個過場，那么，培訓對這樣的受訓人也不會產(chǎn)生任何的價值；同時，接受培訓不是目的，真正的目的是通過外部培訓拓展視野和思路，獲取新知識、新技能，因此要求受訓人還要能夠?qū)⑴嘤杻?nèi)容轉(zhuǎn)化為工作績效，這就要求受訓人有一定的組織能力、溝通協(xié)調(diào)能力以及演講能力。
案例1中，公司在挑選外派人員時，沒有進行認真的分析和挑選。小劉春節(jié)前加入公司，至4月，入職僅僅3個月，還沒有對公司產(chǎn)生較強的歸屬感。同時由于時間短，無法對小劉的工作能力、管理能力，尤其是工作穩(wěn)定性做出準確的判斷，導致小劉學成回來不久，便掛職而去，不僅培訓沒有起到任何的效果，還使企業(yè)喪失了稍縱即逝地商機以及在經(jīng)濟方面造成的極大損失，培訓風險非常高。
二、外訓要有明確的目的，且需與職位、薪酬相掛鉤
培訓不是福利，更不是公費旅游，也不要把派人參加外部培訓當做是對員工的獎勵，看成是留人的法寶，尤其是外訓，既然付出了人力和財力，就一定要有目的，有效果，要么是需要受訓者接受培訓后完成某項或某類工作，要么是需要受訓者勝任重要的崗位。因此在外訓前，要事先設(shè)計好受訓者學成歸來后的新崗位，以及與新崗位相匹配的待遇等，這樣既滿足了受訓人的期望，又達到了企業(yè)的目的，不會在外派培訓后出現(xiàn)人崗脫節(jié)的現(xiàn)象。
案例2中，小趙固然有不忠實的表現(xiàn)，但首先應該檢討的是企業(yè)人力資源管理。公司只是因為小趙工作出色，便外派參加費用不菲的MBA，然而卻沒有鋪好后續(xù)的路，僅僅將外派脫產(chǎn)研讀MBA當做了一次獎勵。隨著小趙培訓歸來，能力和市場競爭力均已提升，但是在公司的職位及薪酬并沒有得到提高，因此當外部滿足了小趙的期望時，小趙義無返顧的跳槽離去。人力資源部好心辦壞事，原本設(shè)想是通過培訓留住小趙，結(jié)果反而因為培訓，使小趙更快地離開了公司。
三、外訓不需要全員參與，但也不宜“單兵作戰(zhàn)”
外部培訓一般費用不菲，從成本角度出發(fā)，沒必要派相關(guān)人員全體參加。但是要求參加外訓的人能夠在接受培訓后，對企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員進行再培訓，使將外部培訓的內(nèi)容能夠成為可持續(xù)的內(nèi)部培訓內(nèi)容，使外部培訓的成本經(jīng)濟化及效果最大化。同時還要避免培訓溝通中的信息不失真，所謂“差之毫厘，謬以千里”，一旦信息失真，將會對企業(yè)造成不可估量的負面作用。
因此，如果有條件，至少應該派兩名與培訓內(nèi)容相關(guān)的人員參加，一個是決策型，主要作用是引起足夠的重視和了解培訓內(nèi)容的整體思路，便于培訓后工作的有效開展；一個是執(zhí)行者，能夠通過培訓掌握實際操作的思路和技能。
案例3中，正是因為半路出家的馬經(jīng)理一個人參加培訓，沒有同事在培訓中共同探討交流，回到實際工作中無法保質(zhì)保量的推進。因為如果馬經(jīng)理作為執(zhí)行者，則缺少相關(guān)人員督導執(zhí)行過程，修正培訓效果的偏差；如果馬經(jīng)理作為督導者，則又缺少和自己信息對稱的執(zhí)行者去操作，才會出現(xiàn)操作過程中斷章取義，導致最終的結(jié)果和最初的期望南轅北轍。
