中小企業(yè)最短缺的是什么呢？是資金？技術(shù)？還是市場(chǎng)？其實(shí)都不是。資金不足，可以通過(guò)融資解決；沒(méi)有技術(shù)，可以引進(jìn)；市場(chǎng)有限，可以逐步開拓。一言以蔽之，中小企業(yè)最缺乏的不是別的，正是人才！中小企業(yè)目前的發(fā)展瓶頸與人才匱乏有相當(dāng)大的關(guān)系，迫切需要人才幾乎成了中小企業(yè)眾口一詞的關(guān)于人才問(wèn)題的答案。然而就算招到合適的人來(lái)又如何能將他們留住、管好呢？這又是一道道難題
搭建好的平臺(tái)，留住人才
筆者曾采訪過(guò)一家動(dòng)漫企業(yè)老板，企業(yè)在技術(shù)和業(yè)務(wù)等方面已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定成熟，在說(shuō)到企業(yè)瓶頸時(shí)兩位合伙人不約而同地道出兩個(gè)字：“人才！”這家動(dòng)漫公司為了更好地招到人才自己開班招收學(xué)員培養(yǎng)自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，還在各地分公司與當(dāng)?shù)馗咝?chuàng)辦實(shí)習(xí)基地等，盡管這樣，培養(yǎng)出來(lái)的人才還是輕易地被大企業(yè)挖走。其中一位合伙人就十分痛惜地講述了其經(jīng)歷，有一個(gè)從畢業(yè)開始就一手栽培出來(lái)的中層技術(shù)骨干，本打算引入高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，但是被某企業(yè)獵頭一下就高薪挖走。只能無(wú)奈嘆息。中小企業(yè)在薪酬福利和工作環(huán)境等方面都不及大企業(yè)，發(fā)展空間也相當(dāng)有限且不確定。更重要的是沒(méi)有深厚的企業(yè)文化根基，對(duì)員工的影響力不足。
中小企業(yè)的發(fā)展存在許多的先天不足，那么如何彌補(bǔ)呢？這是一個(gè)需要長(zhǎng)期投入努力的工程，并且不能半途而廢否則前功盡棄，對(duì)于非管理專業(yè)出身的企業(yè)老板來(lái)說(shuō)是一大難題——如何搭建起一個(gè)優(yōu)秀的平臺(tái)，吸引人才關(guān)顧并留下來(lái)呢？
其一企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)建核心企業(yè)文化營(yíng)造好的文化氛圍。優(yōu)秀的企業(yè)文化，不是一天兩天都能建立起來(lái)的，它需要集眾家之所長(zhǎng)，日積月累，再?gòu)闹刑釤挘?dú)樹一幟，這樣營(yíng)建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗(yàn)的，有價(jià)值的。員工都希望能在一個(gè)和諧、輕松、公正、公平、進(jìn)取、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)里工作，所以管理者應(yīng)該極力營(yíng)造這樣的文化氛圍，將企業(yè)文化滲透進(jìn)每個(gè)員工的心里，逐漸得到廣泛地認(rèn)同，并形成一股不可小看的凝聚力。但是不要試圖采用短視的做法給員工洗腦或者快速灌輸，洗腦一時(shí)也頗有成效，但千萬(wàn)不要低估員工對(duì)洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀(jì)靠洗腦洗出一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)來(lái)。
其二要給員工一個(gè)發(fā)展的空間和提升的平臺(tái)。建立完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，給予更大的發(fā)展空間，給員工以希望、動(dòng)力。沒(méi)有希望，看不到前景的企業(yè)，是無(wú)論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。
其三企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。不可置否，*管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，*的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。
其四提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。了解同行薪酬水平，對(duì)骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪，獎(jiǎng)懲分明、重獎(jiǎng)重罰。
最后要強(qiáng)化對(duì)離職后的員工管理。把離職后的員工也當(dāng)成一種財(cái)富、一種資源，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生很大的作用。好馬不吃回頭草的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，優(yōu)秀員工愿意重返公司是一件非常榮幸的事，可見他們對(duì)企業(yè)以及企業(yè)文化的認(rèn)同，如果他們能夠重返公司，回來(lái)的不僅僅是一個(gè)人，回來(lái)的還會(huì)有“暈輪效應(yīng)”，其對(duì)在職員工心理上產(chǎn)生的震撼，也必定是不可限量的。
帥將兵的和諧統(tǒng)一
人是留下來(lái)了，但是如何管理呢？那又是一門學(xué)問(wèn)了。有人說(shuō)，好的管理應(yīng)該是“看人下菜”，一家企業(yè)如果有10人，那就做10道適合各人口味的菜，這樣，您的員工才會(huì)快樂(lè)，才能迸發(fā)出激情和創(chuàng)造力，這也就是所謂的個(gè)性化管理。但是如果企業(yè)有100個(gè)人那怎么辦呢？顯然這似乎又是辦不到的。但人是分層次的，而相同層次的人的價(jià)值觀又是基本趨向一致的，這就給了我們一種可能：把100個(gè)人，按能力、需求、價(jià)值取向等大致相同的“口味”分成三個(gè)“盤子”，這樣做幾道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這三個(gè)盤子，有學(xué)者將其分歸層、緊密層和松散層。核心層為決策層，緊密層為組織層，松散層為作業(yè)層。這三層一級(jí)“勾”著一級(jí)，共同組成公司的執(zhí)行力。
企業(yè)的發(fā)展，主要以緊密層為要。他們多數(shù)是部門領(lǐng)導(dǎo)，他們能力大選擇的余地也大，可是報(bào)酬卻遠(yuǎn)沒(méi)有核心層的多。學(xué)者認(rèn)為對(duì)于這個(gè)盤子的人，要實(shí)行儒家的“禮治”，要讓他們感受到被尊重，被需要；松散層也是企業(yè)的底層員工，是企業(yè)里人數(shù)最多的，他們熱情難以持久，往往在別人的推動(dòng)下才出成績(jī)，所以對(duì)這個(gè)盤子的人，要實(shí)行墨家的“人治”；公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，必須要靠制度確立下來(lái)，在執(zhí)行制度方面，要實(shí)行法家的“法治”。
明晰了管理的分類層次，我們就不難發(fā)現(xiàn)，決策層是“帥”，組織層是“將”，作業(yè)層是“兵”。如果兵隨將轉(zhuǎn)，將聽?zhēng)浟�，各�?xiàng)工作就會(huì)有條不紊，循序而行。反之，如果級(jí)次之間“勾”錯(cuò)，就會(huì)引發(fā)內(nèi)亂。
“有要求有付出”=“收獲”
管好了組織，就要思考如何讓這個(gè)組織發(fā)揮更好更大的效用？美國(guó)著名的人力資源管理專家， 密歇根大學(xué)教授戴夫。烏里爾克認(rèn)為， 人力資源主要取決于其能力水平與投入程度。具體表現(xiàn)為：“人力資源= 能力水平投入程度。”他賦予了人力資源獨(dú)特而精辟的含義。在企業(yè)的人力管理過(guò)程中，投入程度是衡量企業(yè)員工是否充分發(fā)揮了潛能，是否不遺余力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力的重要指標(biāo)之一。一般說(shuō)來(lái)，兩方面的因素決定著員工的投入程度：企業(yè)對(duì)員工的要求；企業(yè)向員工提供的資源和支持。
對(duì)員工的要求。任何企業(yè)都會(huì)對(duì)其員工有來(lái)自企業(yè)自身或員工所在的部門、上級(jí)、同事等方面的要求。這些要求需根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要制定， 科學(xué)合理。以谷歌公司為例，他們 “鼓勵(lì)創(chuàng)新，盡可能統(tǒng)一意見，不作惡，數(shù)據(jù)決定決策”。谷歌員工要認(rèn)同企業(yè)的要求，并且以此為工作向?qū)�，才能將工作做好，谷歌的�?chuàng)新文化世界聞名，它的成功源于對(duì)員工堅(jiān)定創(chuàng)新的要求。
對(duì)員工的支持。要充分激發(fā)員工的工作積極性， 首先對(duì)于工作任務(wù)與提供的資源或支持保持相對(duì)的均衡，包括有形與無(wú)形的。正如德魯克所說(shuō)，管理的目標(biāo)是——排除任何影響他們工作的障礙。谷歌公司在給予員工支持上做出了很好的示范，他們?yōu)閱T工提供了一整套標(biāo)準(zhǔn)的額外利益，首先是一流的餐飲設(shè)施、體育館、洗衣房、按摩室、理發(fā)廳、洗車房、干洗房、接送班車等，幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。“我們可以這樣分析：程序師樂(lè)意開發(fā)程序，他們不喜歡洗衣服。那么我們就讓這兩件事情變得同時(shí)簡(jiǎn)單起來(lái)。”
可見，員工的能力水平和企業(yè)對(duì)其的投入程度是決定企業(yè)的人力資源水平。因此， 企業(yè)的管理者需要在注重員工能力的基礎(chǔ)上， 對(duì)員工提出合理要求并給予適當(dāng)?shù)馁Y源支持，讓人力資本的效用最大化。
