最近一段時間，某通訊器材制造公司的人力資源部王經(jīng)理為員工培訓的事情頭痛不已。原來，公司在年初做人力資源規(guī)劃的時候，把培訓的費用主要放在了某著名商學院提供的MBA遠程培訓課程上，利用每周六全天的時間進行集體培訓。“經(jīng)我們考察課程質(zhì)量是比較高的，而且剛開始了解大家需求的時候，有興趣的人還是挺多的�？墒菦]過了多長時間，來的人越來越少了，大家都有這樣那樣的理由：新員工說好多課程他們已經(jīng)學過了，老員工說很多課程聽不懂，基層員工覺得課程和自己的崗位工作內(nèi)容關(guān)系不大，中高層管理者工作壓力大、時間緊，時間更不能保證。但是公司購買課程的錢已經(jīng)花了，而且給大家購買了相關(guān)的教材和資料，因此就出臺了懲罰措施，逼著大家來聽課，搞得大家怨聲載道�！薄翱墒蔷退惆讶宿糇×藢W，他聽不進去，又有什么效果呢?本來培訓是一件好事，怎么會辦成這樣呢?”王經(jīng)理喃喃自語道。
那么，培訓到底有什么用處?培訓應該怎么做呢?
培訓的意義
員工培訓作為整個人力資源管理鏈條中重要的一環(huán)，具有非常重要的意義：
1、培訓首先是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。在激烈的市場競爭中，表面上我們看到企業(yè)以產(chǎn)品質(zhì)量、價格和服務等手段展開競爭，但透過現(xiàn)象我們可以發(fā)現(xiàn)：決定成敗的根本因素是人力資源。員工素質(zhì)的高低，最終決定了企業(yè)能否在產(chǎn)品質(zhì)量、市場營銷和服務水平上形成競爭優(yōu)勢。
2、培訓也是員工職業(yè)發(fā)展的需要，是企業(yè)“以人為本”理念的體現(xiàn)。不同的崗位需要不同的知識和技能，因而需要進行不同的培訓;員工按照不同的職業(yè)通道向上發(fā)展，同時也就要接受一系列針對性的培訓。培訓在提高職工的知識水平和工作能力的同時，工作的積極性和主管能動性也得到了極大的調(diào)動，從而達到職工自我實現(xiàn)的目標。在很多現(xiàn)代企業(yè)里，培訓已經(jīng)與員工的職業(yè)生涯密切聯(lián)系起來了。
3、開展培訓是提高企業(yè)管理水平的需要。隨著市場的變化和競爭的加劇，外部環(huán)境對企業(yè)管理水平的提高提出越來越高的要求，企業(yè)對于優(yōu)秀管理人才的需求與日俱增，許多管理人員雖然具有豐富的經(jīng)驗，但缺乏科學系統(tǒng)的管理知識的指導，解決這一問題的切實辦法就是通過系統(tǒng)的培訓造就內(nèi)部的管理人才。
4、為企業(yè)提供創(chuàng)新的持續(xù)動力。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)的生存和發(fā)展提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，迫使企業(yè)進行不斷的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，而僅僅進行資金和硬件的投入是遠遠不夠的，因為知識和技術(shù)更新的步伐正不斷加快，這也對企業(yè)培訓體系的系統(tǒng)化和完備化提出了更高的要求。
培訓的原則
員工培訓應當遵循系統(tǒng)性、制度化、主動性、多樣化和效益性等基本原則。
系統(tǒng)性原則。員工培訓應當是一個全員性的、全方位的、貫穿員工職業(yè)生涯始終的系統(tǒng)工程。
制度化原則。企業(yè)應當建立和完善培訓管理制度，把培訓工作例行化、制度化，以保證培訓工作的真正落實。
主動性原則。強調(diào)員工參與和互動，發(fā)揮員工的主動性。
多樣化原則。開展員工培訓工作要充分考慮受訓對象的層次、類型，考慮培訓內(nèi)容和形式的多樣性。
效益性原則。員工培訓是人、財、物投入的過程，是價值增值的過程，培訓必須有產(chǎn)出和回報，即有助于提升企業(yè)的整體績效。
培訓的流程
由于企業(yè)實際情況的不同，培訓的模式也多種多樣，但基本的要素都少不了計劃、執(zhí)行和評估這三項，因此，我們可以把培訓系統(tǒng)分為方案制定、培訓實施和效果評估三個階段。
第一，培訓要有詳細的組合式方案。培訓主管部門首先要了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃和在此基礎(chǔ)上制定的人力資源規(guī)劃，了解規(guī)劃對企業(yè)不同層次人員培訓的要求，確保培訓和企業(yè)目標的協(xié)同性，使得培訓能夠滿足企業(yè)的發(fā)展需要;其次培訓的管理人員應當了解各部門的實際需要，結(jié)合規(guī)劃的要求，共同確定培訓的范圍和內(nèi)容;最后由培訓主管部門制定出合理的培訓計劃，針對不同崗位和層次的員工提出不同的培訓方案，滿足不同層次和崗位的個性化需求。
第二，培訓的實施始終關(guān)注實效性。由于實踐與理論之間存在巨大的差距，因此在培訓實施過程中培訓師的選擇非常重要，理論全面系統(tǒng)、實踐經(jīng)驗豐富的培訓師是最理想的情況。培訓的內(nèi)容應當根據(jù)不同層次人員和不同的階段，根據(jù)需求度身定制。培訓形式上，應根據(jù)成人教育的特點，更多地采用“案例式”和“體驗式”的培訓方法，加大受訓者的參與程度。另外，除了對企業(yè)本身的培訓資源充分開發(fā)和利用之外應當積極借助外部培訓資源，引入更多更新的內(nèi)容，實現(xiàn)企業(yè)和社會培訓力量的有機結(jié)合。
第三，建立科學的培訓評價體系。培訓之后應對培訓和實際效果從多個維度進行科學評價。員工的課堂效果評價對于培訓師的改進和提高非常重要;員工對課程的評價為課程的修改和完善提供了直接的依據(jù);員工對培訓形式的評價有利于組織者找到更好的方式;企業(yè)對員工學習的實際效果進行評估和考核，并與激勵體系掛鉤，才能調(diào)動員工主動學習的積極性。及時的評估、總結(jié)和反饋，是做好培訓工作必不可少的一環(huán)。
培訓中應當關(guān)注的環(huán)節(jié)
1、關(guān)注能力的培養(yǎng)
企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃對中高層管理人員和核心骨干技術(shù)人員的能力進行科學的分析，明確能力培養(yǎng)的重點，以期能夠通過培訓不僅能夠帶來知識的增加，更帶來能力的提高。
2、規(guī)劃和具體需求、短期和長期培訓相結(jié)合
培訓計劃應基于企業(yè)的人力資源規(guī)劃和培訓需求的調(diào)查、分析二者結(jié)合的基礎(chǔ)上制定，兼顧且長期要求和部門、崗位短期需要，形成合理的培訓計劃。
3、通過針對性的考核，評價培訓效果，制定培訓改進計劃
考核的重要用途之一就是提供培訓依據(jù)，培訓從兩方面為考核提供支持：一方面是經(jīng)營業(yè)績，比如銷售業(yè)績的完成情況反映了銷售人員的銷售技巧方面的培訓效果，客戶滿意率的上升反映了客戶服務人員的客戶溝通技能等;另一方面，考核中組織指標的考核結(jié)果直接反映了員工工作效率和管理能力的提升，比如員工滿意度、周邊績效等。
為了更好地令考核能夠反映培訓情況，并指引下一步的培訓工作，必須將考核與培訓的內(nèi)容互相對應，也就是考核應該利用規(guī)范的能力描述框架，應用員工能力體系進行考核的設計。
4、搜集數(shù)據(jù)，進行培訓的效益分析
任何一個企業(yè)在培訓上投入資金之后，都希望了解培訓到底為企業(yè)貢獻了多大的價值，同時，這也是決定以后必須投入多少資源的依據(jù)。企業(yè)可以從關(guān)注以下指標的變化來進行分析：關(guān)鍵崗位員工流失率、員工滿意度、勞動生產(chǎn)率、成本控制指標、客戶指標、員工能力指標，這些指標的變化可以從定性、定量兩方面說明培訓的效果。
案例分析點評
西門子：
西門子公司秉承視員工為“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”的領(lǐng)導理念，開發(fā)員工的潛質(zhì)。在這個過程中，經(jīng)理人員充當人力教練角色，為自己部門的員工進行合理的目標定位、實施引導，同時給予足夠的施展空間，及時鼓勵。
西門子在如下理念指引下開發(fā)人力資源：員工在最大限度上是個人發(fā)展的推動者;人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)是員工的業(yè)績和潛能;企業(yè)內(nèi)每個人都有公平的自我發(fā)展機會和空間;員工、經(jīng)理間的交流應是平等和坦誠的;雙贏戰(zhàn)略：把員工的利益和公司的利益結(jié)合在一起。
西門子公司的上述“管理培訓”得以成功實施離不開其日常推行的交流溝通。西門子將其稱為“CPD(ComPhensive Personnel Development)”——一個在全年不斷持續(xù)的交流過程。
CPD流程由CPD圓桌會議和CPD員工對話兩部分組成。CPD圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測;回顧過去一年的業(yè)績;提出改進后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系;制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
西門子公司結(jié)合圓桌會議為員工提供發(fā)展渠道：充分預測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術(shù)培訓、管理培訓以及與之相協(xié)調(diào)的工作輪調(diào)、項目任命、薪酬調(diào)整等。
西門子CPD另外一項重要內(nèi)容是員工對話。員工對話在一年中隨時持續(xù)進行，由經(jīng)理人員和員工直接開展，內(nèi)容涉及：員工職能及責任范圍;業(yè)績回顧及未達到預期結(jié)果的原因分析;潛能預測;未來任務及目標設定;員工完成目前職能要求及未來任務的能力評估;員工本人對職業(yè)發(fā)展的看法;雙方共同商定的發(fā)展措施。
西門子利用圓桌會議和員工對話的方式，將員工的培訓以及其它與員工職業(yè)生涯發(fā)展相關(guān)的活動與員工的發(fā)展緊密聯(lián)系起來。通過培訓和其它一系列措施，使員工在能力素質(zhì)提高的情況下，能夠承擔更大的責任，也獲得更廣闊的成長空間。同時也讓每一個員工明白：如果誰不主動充分利用企業(yè)提供給自己的機會，就不可能成為企業(yè)的閃耀的新星。在培訓員工的同時，經(jīng)理人由于充當人力教練角色，也使得自己的管理技能獲得了更大的提高。
企業(yè)的培訓工作是一項需要持續(xù)投入資源和精力的長期工作，它為員工的職業(yè)生涯發(fā)展鋪就了一條堅實的道路，通過不斷的改進和總結(jié)，培訓必將成為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的助推器，成為企業(yè)核心競爭能力不可或缺的一項元素。
