在一家公司中，到底什么是最重要的?
是業(yè)務(wù)還是人員，是環(huán)境還是制度?是速度還是穩(wěn)健?經(jīng)�？吹皆诠局杏袩o所事事的人，這些人有些時候是真實的空虛，有些時候是忙里偷閑，但為什么會感覺空虛呢?無所事事是沒有業(yè)務(wù)造成的，那么就回到了如何能夠帶來業(yè)務(wù)的問題上。
經(jīng)常會看到員工在沉悶的工作環(huán)境之中忙私人的事情或者干私活的情況。這個有普遍意義的問題曾經(jīng)在2003年2月期的《哈佛商業(yè)評論》中被探討過，就是優(yōu)秀員工在下班時間干私活的問題。文章中說，員工干私活有兩方面的動機：與金錢有關(guān)的“限制動機”(constrains motive)和非金錢方面的“工作差異動機”(heterogeneous jobs motive)。
我一向認為員工和資金投資者一樣，也是投資者，他投資的主要是時間、才智等等非貨幣化的東西，出現(xiàn)這種狀況，企業(yè)機構(gòu)首先要審視自己的過錯，員工在外面兼職做私活，是其精力充沛的體現(xiàn)，或者說明了其對于公司某方面的不滿。
一個人才在企業(yè)里面做，看重的除了薪金方面的因素之外，還有四個方面：有意思的事情;有趣的同事;好的工作氛圍(信任、公正、責任、明確的目標、杰出的領(lǐng)導、良好的工作環(huán)境、公平的薪金、及時認可工作等);獲得寶貴的工作經(jīng)驗。
企業(yè)需要把自己放在一個行業(yè)的高度，放在一個產(chǎn)業(yè)鏈的某一個環(huán)節(jié)，需要看自己能否為自己的員工吸引足夠他們忙的業(yè)務(wù)，員工有精力而到外面去兼職，那只能說明企業(yè)在某些方面不能滿足員工的需求，是企業(yè)自身的過錯，而大部分企業(yè)還在用過時的標準來衡量，認為這是員工的過錯。
當然，公司針對在外兼職的現(xiàn)象制定相關(guān)的規(guī)定需要抓住法律和道德兩條線。員工因為在外面兼職而有可能在外面惹麻煩。員工在接觸外面的兼職機會時，必須說明自己的任職情況，并且同意承擔由于自己“干私活”而可能給公司造成的一切后果。應(yīng)該明文規(guī)定員工不得與公司搶客戶，或者盜用公司商業(yè)秘密、資源、設(shè)備和時間為自己兼職的客戶提供服務(wù)。
如果員工因為兼職而影響了他的本職工作，或者是背叛了公司，公司可以隨時終止與該員工是勞動合同。但是“道德委員會”的設(shè)定不能解決根本問題。加薪、升職與提高公司的企業(yè)文化、向心力等軟的東西，讓有額外精力的人忙起來，高興起來才是問題的核心。
當管理出現(xiàn)了糾紛與矛盾問題，上級領(lǐng)導要首先多從自身方面找原因，問題的核心與關(guān)鍵要對那些人脈關(guān)系的價值是否能夠認同。當你的價值評估與兌現(xiàn)系統(tǒng)得到了大家的認可，他們就會樂于奉獻自己的價值、樂于奉獻自己現(xiàn)有的人脈關(guān)系所能夠生成的價值，并樂于去開發(fā)新的人脈關(guān)系，當你讓員工感覺到自己的增值，你的員工將不會吝嗇于多為你奉獻一些。
團隊成員由于從自身的價值其得到了自我實現(xiàn)，從奉獻自己現(xiàn)有的人脈關(guān)系能夠幫助他們維護現(xiàn)有的關(guān)系資源，讓自己身邊的朋友們充分認識到自己的存在給他們帶來的收益與價值提升，讓自己能夠有動力去開發(fā)新的人脈關(guān)系就會讓他們在實現(xiàn)保值的基礎(chǔ)上實現(xiàn)增值。
從這種角度而言，我認為員工空虛甚至是在外面兼職主要是公司的問題，其實相比較而言，每個人從本質(zhì)上都不希望荒廢自己的時間，更希望能夠?qū)⒆约旱臅r間價值充分地體現(xiàn)，無所事事對公司而言是資源浪費，在個人而言又何嘗不是?
那么在很大程度上，導致這種情況出現(xiàn)的原因就是管理制度問題了。
企業(yè)需要在專業(yè)部門的細分上體現(xiàn)出人的價值，簡單地說就是要分對內(nèi)和對外兩方面職能，對內(nèi)的職責主要是創(chuàng)建并維護為客戶提供服務(wù)的管理體系;對外的職責主要是銷售并找到那些對公司的價值表示認同的客戶，其實也就是找到一些人，并與他們進行常規(guī)而有實質(zhì)性的溝通。
從業(yè)務(wù)管理對象的角度，管理需要劃分為兩方面的體系，業(yè)務(wù)人員的銷售管理與非業(yè)務(wù)人員的銷售管理。這是需要有不同的激勵政策的。前者突出的是進取心，激發(fā)的是沖鋒意識，后者是需要穩(wěn)定性，突出的是全局觀念。因此，企業(yè)的核心是要充分調(diào)動員工的積極性，讓他們?nèi)グl(fā)揮自己所積累的人脈關(guān)系所能夠派生出來的資源，并去挖掘與結(jié)識新的人脈關(guān)系。衡量標準就是那些人是否在為公司創(chuàng)造價值。
在用人方面，關(guān)鍵不在于你用了什么人，而是在于你是否能夠把他們派到正確的位置，并讓他們樂于為你做事。在企業(yè)成長過程的點滴逐步形成了企業(yè)運營管理環(huán)境，而企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是可以影響到每個人，在企業(yè)的每個人都會受制度影響，并在環(huán)境中影響到周邊的人。
企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是由制度決定的，在制度中企業(yè)對什么是鼓勵的，對什么是抑制的，對什么是姑息忍耐的，對什么是需要褒揚推崇的，都會形成不同的企業(yè)氛圍，從代表企業(yè)高層利益的制度與代表企業(yè)基層的評論形成了企業(yè)全方位的觀點。企業(yè)生存過程中的每個時間都是面臨選擇的十字路口，而眾多的十字路口會把你的企業(yè)引領(lǐng)到不同的方向，盡管僅僅是非此即彼的選擇，但這種迷宮型的陣勢遠比中國傳統(tǒng)的八卦復雜得多。
企業(yè)的觀點來自于企業(yè)的“船長”的判斷與方向感，當船長把手下的大副甚至船員都培養(yǎng)成為船長，那么這支船上所形成的船員團隊發(fā)展成為一個船隊僅僅是時間的問題。在企業(yè)能否成為船隊之中，起決定作用的是船長。船長的價值觀與性格決定了其成功與失敗。但如此說來，船長似乎太累了。
其實也沒有什么。
當船長確定了游戲規(guī)則并將游戲規(guī)則貫徹到底，就可以帶出一支緊密跟隨自己的“子弟兵”，根據(jù)其素質(zhì)、性格與處事風格，這些子弟兵中有心腹、有爪牙，一旦這些人形成了一定的規(guī)模，船長要掌控的就是方向感，并保持其權(quán)威性。就從“打江山”變成了“坐江山”。
坐江山的重點是需要從形成政權(quán)變成保持政權(quán)。從進攻型的策略變成了防御型的策略。更多的需要就是企業(yè)警察和企業(yè)法官，而非將軍與士兵。
而假如說企業(yè)警察是行政部的話，那么企業(yè)法官就是各部門的主管了。當企業(yè)法官去判斷員工做私活孰是孰非的時候，也應(yīng)該在堅持原則的前提下，多一些理性思索。畢竟很多時候員工做私活的現(xiàn)象是在一定邏輯之下發(fā)生的，假如根源不排除，就不能杜絕此等現(xiàn)象的再度出現(xiàn)。
