企業(yè)在成長與發(fā)展過程中，作為企業(yè)管理者最難以回避的一個核心問題是“人”;同樣一直困擾企業(yè)家們的最重要問題也是“人”;筆者與各行業(yè)老總們聊天時，往往發(fā)出最多無奈嘆息聲的：“企業(yè)缺人呀，尤其是確實有能力，能給企業(yè)創(chuàng)造效益的骨干人才”。確實如此，二十一世間最缺乏的是人才;現(xiàn)在的人總是在不停思考兩個問題：一是人往哪里去?二是錢從哪里來?同樣對企業(yè)而言，也有兩個不能回避的問題：一企業(yè)將如何發(fā)展?二人才又從何而來。
通常意義而言，企業(yè)的人才來源無非兩個途徑，一是從社會上招聘吸納人才;二是企業(yè)建立內(nèi)部的人才培養(yǎng)機制。
但不可回避的是：從社會中很難找到對企業(yè)合格的人才，尤其是管理，營銷類的人才。許多曾經(jīng)有過輝煌經(jīng)歷，有手捧一大堆證書的人才到了企業(yè)不是眼高手低，就是水土不服;靠空降兵式的人才策略取得成功的概率較低;而多企業(yè)的傷害卻往往是致命的。那只有第二條路了，企業(yè)自己培養(yǎng);但許多企業(yè)發(fā)展也不那么簡單。企業(yè)花費了巨資進行系統(tǒng)的人員培訓(xùn)，但真正對員工能力和素質(zhì)有大幅度提升的缺少之又少?這就擺在眾多企業(yè)家面前一個難題：企業(yè)如何來建立起系統(tǒng)化的培訓(xùn)機制，打造一支鐵血團隊呢?
一、建立各崗位員工的能力素質(zhì)模型
幾乎所有的企業(yè)家們都在高談人才，但并沒有弄明白自己的企業(yè)到底需要什么樣的人才?各企業(yè)的人才價值觀各不相同。海爾公司認為：相馬不如賽馬;只有在自己崗位上脫穎而出的這才是人才。蒙牛公司認為：人才就是德才兼?zhèn)�。有德有才，放手使用，有德無才，培養(yǎng)使用;有才無德，限制使用，無才五德，堅決不用。這些人才價值觀看似有幾份道理，但在實際運用中僅僅停留在理論的層面，過于地抽象不具有可操作性。蒙牛的“誣陷門”事件的背后不難發(fā)現(xiàn)蒙牛在商業(yè)道德上的缺陷;這對滿口“仁義道德”的蒙牛公司也是一個極大的諷刺。不要忘了，不論企業(yè)的規(guī)模大于小，都是一個濃縮的小社會;我們不能以一個近似于完美的要求去衡量員工。不同的崗位對員工的能力素質(zhì)的標準自然不同。企業(yè)要選拔，招納，培養(yǎng)人才;首先比較對不同的崗位建立標準化的崗位能力素質(zhì)模型。
何謂能力素質(zhì)模型?能力素質(zhì)是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標、獲得成功，對組織內(nèi)個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。
能力素質(zhì)模型是將這些能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。每項品格、能力和知識都會有相關(guān)的行為描述，通過這些行為描述來體現(xiàn)對于某項品格、能力和知識的掌握程度。有了各崗位員工的能力素質(zhì)模型，企業(yè)就能清晰知道在不同的崗位上需要什么樣的才人;現(xiàn)行的員工與企業(yè)的標準是否匹配?如不匹配，在那些方面有所欠缺?企業(yè)又該如何去培養(yǎng)?
通常員工的能力素質(zhì)模型包括了三個維度：知識，能力和品格。知識包括行業(yè)知識，專業(yè)知識。能力有基礎(chǔ)能力和專業(yè)能力。品格包括：工作態(tài)度，職業(yè)道德，個人品德等。
不同的崗位，對這三個維度的能力要求概不相同;同樣延伸出的能力模型也不相同。如一個倉庫保管員，往往對品格的要求大于要高于普通的操作工。營銷人員對能力的要求要高于其他職能部門的員工。同樣不能級別的員工的能力模型依然不一樣。級別越高，三個維度的要求點也就越高。如普通的銷售人員在能力要求上就低于銷售經(jīng)理。
基層銷售員只要掌握基本的產(chǎn)品和行業(yè)知識，客戶的溝通能力，談判能力和執(zhí)行力等。而銷售經(jīng)理除了以上能力以外，還需要具備公關(guān)能力，市場的規(guī)劃能力，客戶的管控能力，團隊的管理能力等。
企業(yè)在不同的發(fā)展時期，對員工的能力素質(zhì)模型也不一樣。企業(yè)在發(fā)展初期，營銷人員的素質(zhì)能力模型過多于偏向于創(chuàng)新能力，拓展能力，員工的忠誠度等。到了企業(yè)發(fā)展的中期，營銷人員的素質(zhì)能力模型就偏向于規(guī)劃能力，管理能力，執(zhí)行力等。到了企業(yè)發(fā)展的后期，營銷人員能力素質(zhì)模型就偏向于行業(yè)運作能力，成本控制能力，績效管理能力等。因此我們在建立企業(yè)員工的能力模型時避開一下三個誤區(qū)：
1、具體崗位上的員工能力素質(zhì)越高越好
某些企業(yè)管理者認為：員工能力素質(zhì)高于崗位要求，自然就能創(chuàng)造出杰出的業(yè)績;理論上說似乎如此，但實際上不能將優(yōu)秀員工安排到他最合適的崗位上去，就會造成人才浪費，導(dǎo)致人才流失。
2、企業(yè)的能力模型的恒定的，貫穿于企業(yè)的發(fā)展之中
某些企業(yè)在創(chuàng)立之初，就創(chuàng)建了企業(yè)的人才價值觀;認為這是企業(yè)發(fā)展之本，列入企業(yè)的核心剛要。但實際上，隨著企業(yè)的發(fā)展，這些所謂的價值觀往往只是墻上的標語，早就名存實亡了。人才往往是跟著資本走的，有多大的資本就才能吸引什么樣的人才。企業(yè)別抱怨招納不到或培養(yǎng)不出人才，那是企業(yè)將人才標準定得太高了。
3、員工的能力模型等同于崗位說明
既然是能源模型，必須是量化的，可測試的;而不只是概念與理論上的，如同崗位說明。崗位說明只是闡明某個崗位的工作內(nèi)容，責(zé)權(quán)利分配。往往無法量化的。能力素質(zhì)模型就必須有嚴格的定義和標準，并且有測試工具和評估標準。
二、如何創(chuàng)建企業(yè)員工的素質(zhì)能力模型
員工的能力素質(zhì)模型首先來自于企業(yè)自身的需求，企業(yè)根據(jù)自身的需求變化也在不斷調(diào)整自己的能力模型。外表的市場環(huán)境和企業(yè)自身的發(fā)展都處于動態(tài)之中;企業(yè)在變革中會對員工的心態(tài)產(chǎn)生諸多的變化。如企業(yè)績效考核體系的變化;以前企業(yè)采取的大包干制的考核體系，營銷人員單純根據(jù)銷售業(yè)績的一定比例來獲得報酬。但雖著企業(yè)的發(fā)展，許多老銷售人員趟在一些老客戶身上混飯吃，工作沒激情;新市場拓展，新產(chǎn)品的推廣沒有動力。于是企業(yè)就得進行改革。有承包制向團隊營銷，組織管控方向進行變革。促動了大部分老營銷人員的利益，招來一片抵觸，反對聲。也可能導(dǎo)致部分人員的流失。(如圖)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在這場變革中，如何消化部分員工的抵觸情緒，重新調(diào)動起員工的積極性呢?這就需要宣導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展遠景，同時協(xié)同員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃;將企業(yè)發(fā)展與員工成長結(jié)合起來，找到一個契合點。而這個契合點就是員工的能力素質(zhì)模型。
其次員工的能力模型來自于企業(yè)的價值觀。每個企業(yè)的能力模型都有很大的差異性。根本原因在與不同的企業(yè)的價值觀不同。中國企業(yè)傳統(tǒng)的價值觀包括：“特殊主義”“分析型”“個人英雄主義”“內(nèi)部導(dǎo)向”“依序處理等。所謂的”特殊主義“是指將偶然發(fā)生的事件當做一個特例，特事特辦，而不去尋強制實行現(xiàn)有規(guī)則。”分析型“是指分析和發(fā)現(xiàn)細節(jié)，并分解出成果之道。
