管理者是帶領(lǐng)下屬完成目標(biāo)的人，不是通過個(gè)人能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人;是最大限度挖掘和調(diào)動(dòng)下屬積極性的人;管理是讓別人干活的藝術(shù);領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)營權(quán)力的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權(quán)力，他主要是通過授權(quán)、用人、培養(yǎng)下屬和參與式管理實(shí)現(xiàn)的。
一、領(lǐng)導(dǎo)抑制權(quán)力反而更易使下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
美國麻省理工學(xué)院摩文調(diào)查發(fā)現(xiàn)多數(shù)成功領(lǐng)導(dǎo)都有一個(gè)共同之處：極力限定自己的工作范圍。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力。也就是說，權(quán)力適當(dāng)?shù)南乱�，�?huì)使權(quán)力重心更接近基層，更容易激發(fā)下屬人員的工作熱情。這個(gè)原理有點(diǎn)像一個(gè)常見的玩具——不倒翁。不倒翁是根據(jù)一個(gè)簡單的力學(xué)原理制造出來的：一個(gè)物體的重心越低，它的穩(wěn)定性就越好，并且高出重心的部分空的成分就越大，不倒翁的不倒原理是否能給領(lǐng)導(dǎo)的合理授權(quán)一個(gè)啟發(fā)呢?
大量的實(shí)踐證明，領(lǐng)導(dǎo)者抑制自己的權(quán)力反而更容易使下屬完成任務(wù)，同時(shí)這也是區(qū)分將才和帥才的重要標(biāo)志之一。抑制權(quán)力的最直接表現(xiàn)是充分授權(quán)，它在企業(yè)管理過程中，所起的作用不言而喻，規(guī)模越大、產(chǎn)品線越復(fù)雜的企業(yè)，授權(quán)的意義就越大。
例如，紅蜻蜓集團(tuán)董事長錢金波寫文章說，紅蜻蜓的發(fā)展大致可以分成三個(gè)階段，第一個(gè)階段是1997年的時(shí)候，我放下財(cái)務(wù)審批的權(quán)力，邀請與之非親非故的當(dāng)?shù)卣镔Y局局長出任公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，把全部的家當(dāng)都交給他來管，當(dāng)時(shí)有很多人都不同意：錢是企業(yè)的命脈，把財(cái)權(quán)交出去，不是開玩笑嗎?但我仍然堅(jiān)持這么做，因?yàn)槠髽I(yè)小的時(shí)候，老板一支筆可以對(duì)付大小帳目，但企業(yè)大了，老板一個(gè)人再去掌管財(cái)務(wù)一支筆就有些力不從心了。所以現(xiàn)在我放下財(cái)務(wù)一支筆讓我們的財(cái)務(wù)總監(jiān)管理，這樣，許多事情不會(huì)把我牽進(jìn)去，我的思路就會(huì)更開闊，可以思考一些戰(zhàn)略方面的問題了。
第二階段是主動(dòng)讓出總裁位置，我感覺到企業(yè)在壯大，如何能對(duì)得起股東，對(duì)得起5000多名員工和2500多家終端客戶，我的知識(shí)結(jié)構(gòu)與個(gè)人能力能否適應(yīng)企業(yè)壯大的需要，于是我聘請了溫州市紀(jì)委副主任出任集團(tuán)總裁，把企業(yè)的日常管理事務(wù)都交給了他，這樣我就有50%的時(shí)間去尋找和發(fā)現(xiàn)人才，哪一個(gè)符合紅蜻蜓企業(yè)理念的人，就會(huì)高薪聘請他。
第三階段是在三四年之內(nèi)，將讓出目前的董事長職位，重新回到大股東的角色。
授權(quán)常見有4種方式：充分授權(quán)、不充分授權(quán)、彈性授權(quán)和制約授權(quán)。充分授權(quán)要求在下達(dá)任務(wù)時(shí)允許下屬自行決定行動(dòng)的方案，并自行創(chuàng)造所需的一切條件，能力較強(qiáng)的下屬或大型公司常采用此方式。不充分授權(quán)是由下屬了解一線情況，提出初步意見，由上級(jí)決定。彈性授權(quán)是在一項(xiàng)任務(wù)的不同階段，采用不同的授權(quán)方式。制約授權(quán)指把某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)經(jīng)分解后授予兩個(gè)或多個(gè)子系統(tǒng)，使子系統(tǒng)之間相互制約，以避免失誤。
同時(shí)也應(yīng)注意到授權(quán)不得力，其負(fù)面作用也很大，合理授權(quán)，又合理控權(quán)顯得尤為重要，以下是幾點(diǎn)授權(quán)的原則：
⑴視能授權(quán)原則。切不可授權(quán)給無能者、只知盲從的老實(shí)人。
⑵用人不疑原則。為增加下屬工作的積極性，挖掘其業(yè)務(wù)潛能，企業(yè)家應(yīng)做到用人不疑，疑人不用。
⑶例行規(guī)范原則。領(lǐng)導(dǎo)工作可分為例行性、規(guī)范性的原則工作和例外、非規(guī)范性工作，授權(quán)處理的主要是面廣量大的前者。
⑷逐級(jí)授權(quán)原則。越級(jí)授權(quán)，必然會(huì)打亂正常的工作秩序，不僅不能節(jié)約時(shí)間，而且還要為此空耗時(shí)間。
⑸授中有控原則。授權(quán)必須是可控的，不可控的授權(quán)是就是棄權(quán)�；蛘哒f，企業(yè)家的訣竅就是給下屬兩件物品，分別是一根繩子和一塊糖，繩子是約束機(jī)制，控制被授權(quán)者的權(quán)限范圍，糖是激勵(lì)機(jī)制，是激發(fā)下屬在權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地發(fā)揮潛力。
⑹寬容失敗原則。真正的授權(quán)是以企業(yè)家寬容下屬的失敗為前提的。
除此之外，授權(quán)還有一個(gè)重要原則，就是企業(yè)家工作方式是做選擇題，下屬的工作方式是出選擇題，并回答問答題的原則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由于工作性質(zhì)和思維內(nèi)容、方式，決定了他們不善于問答題，而愿意做選擇題，并不是領(lǐng)導(dǎo)無能，而是授權(quán)的藝術(shù)，即調(diào)動(dòng)了下屬的積極性，又提高了工作效率，使企業(yè)的智力資源整合優(yōu)化能力完善了。
例如某企業(yè)總經(jīng)理這方面的經(jīng)歷，通過一件事情，使他學(xué)會(huì)了做選擇題。一天，營銷部經(jīng)理送給他一份營銷人員做假帳的報(bào)告，自己解決不了，請示總經(jīng)理怎么辦，可他因公務(wù)忙，這份材料放了近一個(gè)月也沒顧上看，直到營銷經(jīng)理第三次催問時(shí)，他才對(duì)營銷經(jīng)理說：“我可能騰不出時(shí)間，你自己分析一下，拿出個(gè)方案給我。”結(jié)果第二天問題就解決了。
從此，他有了主意：把每天的工作分成兩類，一類時(shí)本來就該自己做的事，另一類是員工“分配”給他的工作。凡屬于替員工做的事，不論自己有無時(shí)間，他一概拒絕，而是讓來請示的員工帶著問題回去，想好解決辦法再來匯報(bào)。
二、用人是高效率運(yùn)營權(quán)力的有力體現(xiàn)
領(lǐng)導(dǎo)者為了高效地運(yùn)營權(quán)力，必須為權(quán)力尋找一個(gè)載體，這個(gè)尋找和使用載體的過程就是用人的過程。
管理的關(guān)鍵就在于用人。在很大程度上，管理的科學(xué)性就在于用人的科學(xué)性，管理的藝術(shù)就在于用人的藝術(shù)，他是領(lǐng)導(dǎo)八大藝術(shù)中最重要的一項(xiàng)。
人才是企業(yè)之本，這道理知易而行難。企業(yè)最根本的財(cái)富不在于有多少資產(chǎn)。有了人、善用人，企業(yè)就會(huì)有一切;沒有人、不善用人，企業(yè)就會(huì)失去一切。毛主席生前說過：“我僅做兩件事情，一個(gè)是出主意，一個(gè)是用好人”。國內(nèi)外眾多企業(yè)*都把用人當(dāng)作企業(yè)人才戰(zhàn)略極為重要的內(nèi)容。海爾總裁張瑞敏也說過：“我管理海爾，就是用好人和拿主意”，通用電氣前任CEO韋爾奇說，“人才是我們公司最重要的產(chǎn)品”。
綜觀企業(yè)的成敗，絕大多數(shù)起因源自用人方面，如在周和毅的《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：用人有八忌管理亦有道》一文中，對(duì)用人過程中存在的問題做了概括：
一忌任人唯親。用人不管德才如何，只是選擇那些和自己感情好、關(guān)系密切的人。其表現(xiàn)形式大致有三：一是“以我劃線”。誰擁護(hù)我、吹捧我，就提拔誰。把自己領(lǐng)導(dǎo)的部門搞成“一人得道，雞犬升天”的“封地”。二是“唯派是親”。凡是幫朋派友，不管是否有德有才，都優(yōu)先加以考慮。三是“關(guān)系至上”。有“關(guān)系”的人起用，沒“關(guān)系”的人靠邊。任人唯親必然阻撓、排斥德才兼?zhèn)渲�，助長吹吹拍拍、阿諛奉承之風(fēng)，造成干部隊(duì)伍素質(zhì)下降。
