管理到底需要干什么
有這樣一段對(duì)話，員工甲：“早就知道按這樣的設(shè)計(jì)加工，兩個(gè)零件的對(duì)接肯定出問題。”員工乙：“那你為什么不告訴領(lǐng)導(dǎo)呢?”員工甲：“他們能聽嗎?再說了，出了問題，有他們頂著，跟我有什么關(guān)系?” 這位員工拿著企業(yè)的工資，說著如此不咸不淡的話，著實(shí)令人氣憤。但在感慨于職工對(duì)企業(yè)的責(zé)任與忠誠缺乏的同時(shí)，我們不禁要問：我們的管理到底要干什么?
一、每個(gè)員工都是具有特色的個(gè)體
如何認(rèn)識(shí)人的本質(zhì)和本性，把握人性的特點(diǎn)，關(guān)注人的各種需求，是管理中的重大問題。在社會(huì)各種利益調(diào)整、各項(xiàng)事物紛繁復(fù)雜、各類信息紛呈多變的今天，各項(xiàng)改革的不斷深化、管理模式的變革等都對(duì)管理者提出了要密切關(guān)注人性、實(shí)施人文關(guān)懷、提升管理人性化的要求。
現(xiàn)在的員工不再是呼之即來、揮之即去的“零件”，使用一大堆的命令和規(guī)章，即使能約束員工的上班時(shí)間，卻無法控制他們的下班時(shí)間。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，企業(yè)已無法通過強(qiáng)硬的手段真正管理員工，因?yàn)樽钣袃r(jià)值的資源并不在員工的手上，而在他們的腦海中。管理者想要介入到員工的腦海，讓管理者的思想融入到員工頭腦中，是一件很難做到的事情。如果管理者依舊只把員工當(dāng)作執(zhí)行命令的“一雙手”，無疑會(huì)喪失更為寶貴的資源。而我們的許多管理者好像還沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，甚至還把員工當(dāng)作大機(jī)器里的一顆普通的螺絲釘，當(dāng)作企業(yè)賺錢的工具，甚至認(rèn)為支付了薪酬，員工就應(yīng)該對(duì)企業(yè)忠誠。其實(shí)，隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理理論也隨之向行為科學(xué)尤其是人本化管理轉(zhuǎn)變。
人本化管理，簡單地說就是把企業(yè)管理當(dāng)作人的管理，是實(shí)現(xiàn)人的尊嚴(yán)和價(jià)值的管理。人本化管理的最大特點(diǎn)在于它徹底摒棄了“人是機(jī)器”的傳統(tǒng)觀念，人的尊嚴(yán)在管理理念中獲得越來越重要的地位。
因此，我們的管理者必須首先改變自己的心智模式。哈佛大學(xué)教授、著名的心理學(xué)家威廉·詹姆斯說：“我們這一代最偉大的發(fā)現(xiàn)是：通過改變?nèi)祟愋闹堑膬?nèi)在態(tài)度，進(jìn)而可以改變其生命的外在境遇。”心智模式是指人的思想習(xí)慣、思維方式和心理素質(zhì)。它直接影響著人們的認(rèn)知方式和行為模式，但是它又是隱藏在人們心中的不易被察覺和檢視的東西，它存在于人的潛意識(shí)中，像一張只有他自己能解讀的“心靈地圖”。
因此，心智模式也決定了管理者管理實(shí)踐的成敗。從現(xiàn)實(shí)的大量事例可以看到，成功的管理者都具有正向思維，即具有積極、開放和具有建設(shè)性導(dǎo)向的思維方式。管理者必須改善修煉自己的心智模式，敢于否定和拋棄舊的心智模式，努力完善自己的管理思維模式，用陽光的、積極的、開放的、友善的管理態(tài)度引領(lǐng)員工。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工的比例在不斷增加，對(duì)我們傳統(tǒng)的管理提出了新的挑戰(zhàn)。我們必須懂得，知識(shí)型員工更愿意用一種公平合理的態(tài)度與同事或上級(jí)溝通，喜歡用傾聽而非說教的態(tài)度使信息真正有效地得到多渠道溝通，并積極參與決策，而非被動(dòng)地接受指令。人是本，知識(shí)是末;人是體，知識(shí)是用。知識(shí)可以傳遞，智慧不能復(fù)制，我們不能舍本逐末，以用為體。“人”字當(dāng)頭，“才”在其中。人的因素與企業(yè)效益的互動(dòng)力越來越大。每一個(gè)人都被充分尊重了，就能最充分地發(fā)揮每一個(gè)人的聰明才智和創(chuàng)造力。
西航將“以科學(xué)發(fā)展為立足點(diǎn)，以改革創(chuàng)新為著力點(diǎn)，以和諧惠民為落腳點(diǎn)”作為各項(xiàng)工作的指導(dǎo)方針，要落實(shí)這個(gè)方針靠的是廣大干部職工。那么，我們?cè)撛鯓尤フ{(diào)動(dòng)廣大員工改革創(chuàng)新的積極性呢?
我們經(jīng)常說的一句話叫“以情感人、以情動(dòng)人”，只有運(yùn)用情感作為鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的動(dòng)力，努力營造創(chuàng)新氛圍，鼓勵(lì)發(fā)明創(chuàng)新和提出合理建議，形成人人創(chuàng)新、個(gè)個(gè)爭優(yōu)的好環(huán)境，才能夠?qū)?chuàng)新形成強(qiáng)有力的推動(dòng)力。創(chuàng)新的源頭在哪里?生產(chǎn)過程的創(chuàng)新、生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)，各項(xiàng)管理措施的落實(shí)都是在第一線進(jìn)行的。對(duì)任何問題的發(fā)現(xiàn)、提出、解決，都是靠員工，而且主要是靠一線員工。豐田公司在汽車生產(chǎn)線上的每一位員工面前都放一根繩子，一旦哪位員工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，一拉繩子，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)停止運(yùn)行。我們的許多基層員工用他們的智慧同樣可能發(fā)現(xiàn)各種問題，甚至可能運(yùn)用他們的經(jīng)驗(yàn)就能夠解決其中一些問題。我們也可以在他們面前放一根“繩子”，但最重要的是，我們的員工愿意拉繩子嗎?
不論是從企業(yè)與員工在生產(chǎn)經(jīng)營中的地位而言，還是從組織與個(gè)人的關(guān)系而言，企業(yè)都處于決定和主導(dǎo)地位，員工處于被動(dòng)地位。如果企業(yè)的管理者不積極主動(dòng)地表現(xiàn)出對(duì)員工工作及生活的責(zé)任心，員工是很難對(duì)企業(yè)忠誠的。由此來評(píng)判我們?cè)谖恼麻_頭所舉的事例中那位對(duì)企業(yè)利益淡漠的員工甲，我們能只是責(zé)怪員工沒有責(zé)任心，對(duì)企業(yè)不忠誠嗎?是不是應(yīng)該先想一想，管理者是不是忘了尊重“人”呢?現(xiàn)在的管理者大部分已經(jīng)知道要在生活上關(guān)心員工、體貼員工，要把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實(shí)際問題。但這樣做了之后卻發(fā)現(xiàn)似乎對(duì)提升積極性的作用甚微。進(jìn)一步，獎(jiǎng)勵(lì)和加薪也達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果，為什么呢?因?yàn)闆]有抓住“人本”的核心。
因此，一個(gè)管理者必須知道員工的需要，而且要知道如何滿足員工的需要。
二、員工的奉獻(xiàn)精神源于尊重
管理主要面對(duì)的是人，管理工作主要也是對(duì)人的管理。如松下幸之助所言：“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人”。如何管理好員工，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，激發(fā)他們的熱情?這是管理工作的關(guān)鍵問題。管理員工是一種權(quán)力，同時(shí)又是一種經(jīng)驗(yàn)和智慧，更是一種藝術(shù)。管理員工首先應(yīng)該尊重和欣賞員工。如果員工感到工作是件很快樂的事，那么人性化管理就成功了。
依據(jù)馬斯洛的“需要層次”理論，在滿足了基本的“生存、安全、交往”需要的時(shí)候，人的需求就開始指向?qū)ψ约簜�(gè)體價(jià)值、自由選擇權(quán)、首創(chuàng)精神的尊重。尊重之中包含著言語中的禮貌，但更為本質(zhì)的是尊重人的個(gè)性差異，尊重人的勞動(dòng)價(jià)值，尊重人的成長需求。
員工需要一個(gè)感覺不錯(cuò)的飯碗，同時(shí)更需要一個(gè)展示自己的舞臺(tái)和一個(gè)成長的空間，這個(gè)舞臺(tái)能夠使員工的知識(shí)用得上，能力發(fā)揮得出來，智慧彰顯得出來，它使員工有一種成就感�？梢哉f，每一位員工的心中都期盼著舞臺(tái)感和成就感。因?yàn)槿魏稳硕加幸粋�(gè)共同的需要，即受到組織成員的尊重。同時(shí)，員工還需要學(xué)到新的知識(shí)、提高自己的能力、增進(jìn)自己的智慧。這樣員工才會(huì)感覺到自己在成長。否則，員工就會(huì)有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業(yè)組織所壓榨，而缺少安全感。
如果我們更多地關(guān)心員工的理想、抱負(fù)、成就和事業(yè)心，把任務(wù)作為員工成長的平臺(tái)，走崗位成才之路，員工的歸屬感和成就感就能夠匯聚成企業(yè)的凝聚力。
成功的企業(yè)大多意識(shí)到，要想讓企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，要想實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，就必須讓你的合作伙伴同時(shí)獲利。沃爾瑪為顧客考慮，用低價(jià)的銷售，為顧客節(jié)省每一分錢，于是沃爾瑪成了世界零售業(yè)大戶，成了真正的贏家。企業(yè)發(fā)展了，員工也獲得了自己的發(fā)展;也只有員工發(fā)展了，團(tuán)隊(duì)發(fā)展了，企業(yè)才有可能發(fā)展。這就是“雙贏”，放在任何一個(gè)組織當(dāng)中，道理都是一樣的。但是，當(dāng)詢問我們的各級(jí)管理者：“你曾花時(shí)間去考慮過下屬員工的發(fā)展方向?設(shè)計(jì)過他的未來嗎?”應(yīng)對(duì)的常常是茫然，似乎發(fā)展是職工自己應(yīng)該考慮的問題，與管理者無關(guān)。怎么會(huì)無關(guān)?這正是管理經(jīng)常效率低下的癥結(jié)所在。
有專家說，企業(yè)核心競爭力必須符合六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉和變不了”。其實(shí)，企業(yè)靠什么凝聚優(yōu)秀人才，靠什么來激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性，這才是問題的根本。
翁格瑪利效應(yīng)是教育心理學(xué)中的術(shù)語，意思是對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行，你能夠?qū)W得更好
