家族企業(yè)的生存環(huán)境，盡管歷經(jīng)20余年的演變已有所改善，但在許多細節(jié)上仍然難以樂觀。而在另一方面，作為民營企業(yè)的家族企業(yè)，有許多東西，卻也一直為人所詬病。
我們無意在此搬弄家族企業(yè)的是非，因為家族企業(yè)有其自身的形成背景與運營、發(fā)展的相對好處，況且，它也并非是中國的“國粹”，在英、美、德、法、日等許多發(fā)達國家，許多聲名顯赫的企業(yè)都是家族企業(yè)，就是其中的最好明證。
但是我相信，作為家族企業(yè)的當家人，都并非不知道家族式運做的問題。尤其是那些制肘正常經(jīng)營管理，影響乃至左右企業(yè)發(fā)展的問題。
問題A：
位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經(jīng)營管理癥結(jié)似乎更難解開： 在非家族企業(yè)中，也存在中高層管理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業(yè)所有者與管理者的區(qū)別，所有者之間控股權(quán)的區(qū)別，為這種情況的解決創(chuàng)造了很好的條件。而在家族企業(yè)中呢，除了前述身份區(qū)別之外，大家還可能是長輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關(guān)系。關(guān)系的相對復(fù)雜性，為企業(yè)的經(jīng)營管理增加了更多的風險。
伴隨著這種情況的持續(xù)，企業(yè)員工中的派系勢力漸趨明顯，并引發(fā)出了決策、執(zhí)行、市場反應(yīng)等方面的一系列問題，企業(yè)也日漸勢衰。
問題B：
政令多出，當事員工無所事從：
家族成員，不論是否在企業(yè)中占有股份，無論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識，都可能更易形成這個企業(yè)也有自己一份或把企業(yè)看成自己(一家人)的認識。這是好事，但有利也有弊，因為，這可能更易造成家族成員“打小報告”、跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等企業(yè)管理難題。 2 X3 G& `' D2 T0 _ c, \! H5 F
某家食品公司行政部和市場監(jiān)管部的負責人都是老板的親戚。但就這兩個主兒，卻使企劃部的職員最近頗煩。因為，這兩個主兒不但經(jīng)常擺出一副直接領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，詢問企劃部員工手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時不時將一些所謂的通知、規(guī)定安排給企劃部的員工做，并不論輕重、先后通常都要求急件。面對這種情況，企劃部經(jīng)理也頗有些為難，說了怕影響自己在這個公司的前途，不抗議卻又會影響部門的正常工作秩序和自己在下屬面前的權(quán)威。而企劃部普通職員呢?卻也經(jīng)常因此無所適從，搞不清自己到底應(yīng)該聽哪個的好。
問題C：
家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理 ：
實際上，許多家族企業(yè)的老板都有一個心理誤區(qū)，那就是，認為大家一家人不論對內(nèi)對外，更能擰成一股繩有難同當、有富同享。真這么回事嗎?對外也許還行，對內(nèi)則難講了。因為，維護與斂聚自己個人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因為是一家人，所以“圈內(nèi)”的攀比性，就更有可能為這種事情的發(fā)生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業(yè)中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對好處理得多。 & D! g# D- S, [9 z
在某某裝飾中，采購小王是老板林總的小舅子。在日常的采購工作中，小王起初還能堅持原則，后來在“枕邊風”的教育與材料供應(yīng)商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購價格越來越高就是材料質(zhì)量越來越次。
7 q- E; K X) C Y; y1 k5 D. j林總不知道嗎?他當然知道，可他為什么仍讓小王做采購呢?因為他認為：換得“外人”來做采購，他也會吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過分就算了!可后來“過分”的事情就發(fā)生了---由于材料原因而出現(xiàn)了比較大的工程質(zhì)量問題。林總將小舅子“正法”了嗎?他還是沒有。因為他連想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺得心煩和難以應(yīng)付。
問題D：
自家人不論是否占據(jù)重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成內(nèi)閉的家族圈子，難以形成開放狀態(tài)與真誠兼容、接受企業(yè)其他員工：
這種狀況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員難以自覺的對企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時不時展現(xiàn)出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利于使自己企業(yè)的其他員工產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的形成，也不利于調(diào)動與發(fā)揮其他員工的主觀能動性及其創(chuàng)造力。
在某家經(jīng)貿(mào)公司中，財務(wù)部經(jīng)理是老板的愛人，行政部經(jīng)理是老板的岳父，人力資源部經(jīng)理是老板的妹妹，駐店經(jīng)理是老板的堂弟，管倉庫的是老板的小姨子……總之，除了天天在外面跑的銷售部職員之外，幾乎所有重要部門的負責人與關(guān)鍵崗位的職員都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情經(jīng)常在這個企業(yè)發(fā)生：忙后閑暇的時候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的;“外人”與“自己人”在工作中出現(xiàn)爭端的時候，許多“自己人”便站到一起指責“外人”。“自己人”倒夠團結(jié)的了�？�“外人”就不是企業(yè)的“自己人”嗎?這些，是公司歷經(jīng)多年發(fā)展仍不能上新臺階和員工流動頻繁的重要因素所在。
問題E
在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響：
事實上，不論家族成員是否在企業(yè)中位高權(quán)重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業(yè)中的一些職位與崗位上占到一定人數(shù)，就可能影響“外人”的正確、客觀的認知能力，就可能使企業(yè)的其他員工產(chǎn)生“他是老板某某人”的感覺，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺上發(fā)揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘---得過且過”或者說騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業(yè)形成合力得到更大發(fā)展的。
家族化管理突圍的難點(A)
一，受中國傳統(tǒng)的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。
二，親情不會按企業(yè)的運做方式運做，一旦拿企業(yè)中的某個或更大面積家族成員開刀，難以承受住來自親情關(guān)系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。 ' z' t) h4 p' y2 }& _
三，對許多家族企業(yè)而言，一些家族成員通常都是企業(yè)的開朝元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過巨大的貢獻，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進行管理突圍，需要付出的代價可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。
四，總覺得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。
五，與人力資源的使用環(huán)境有關(guān)。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔的對應(yīng)工作嗎?就能比家族成員更忠于自己與企業(yè)嗎?影響了家族企業(yè)所有者進行管理突圍的決心及變革力度。
六，企圖以建立健全相關(guān)制度來進行家族企業(yè)管理突圍，可是在執(zhí)行上，卻由于前述相關(guān)因素，而使制度得不到有力貫徹與落實。
家族化管理突圍的難點(B)：
受企業(yè)諸多場外與場內(nèi)因素影響，難以進行管理突圍就不突圍了嗎?顯然，這是不可取的，這也是不符合企業(yè)所有者將企業(yè)做大、做強、做長的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業(yè)所有者，首先就應(yīng)該狠下心來堅定自己進行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業(yè)管理突圍的下一步。
家族化管理突圍的方式(A
交心：
在任何一次的變革中，如果和關(guān)聯(lián)利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業(yè)的管理突圍中亦是如此。
實際上，在你進行管理突圍的全過程中，不論你是否召開家庭民主會，還是進行單獨交談，只要你把話攤開，擺事實講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，家族成員又有多少會不明事理?反過來講，既然是一家人又有什么話不能講呢?
在管理突圍中，或許會牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會是和你一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在你的企業(yè)里再呆下去了，可是能說辭就辭嗎?這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來更多的場外阻力和場內(nèi)的不良影響。
為此，你不妨拿出一點看得見的誠心出來，如論功發(fā)放“金色降落傘”遣散費，支持家族成員單獨創(chuàng)業(yè)，上門“請罪”等等。
恒心：
“有法必依，執(zhí)法必嚴”，是我們常掛在嘴邊的八個字，可在落實它的時候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如，當你為規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負責制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實上的不執(zhí)行;當家族成員違反制度了，負責處理的另一個家族成員甚至是你自己卻難以做到及時反應(yīng)和“在法律面前人人平等”;等等。
在這個時候，你就要抵擋住來自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機制，親身督導(dǎo)和強化制度的執(zhí)行力，持之以恒的堅持下去。挺過開始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠了。
使自己成為更有權(quán)威的企業(yè)家長：
在生活中，你可能“懼內(nèi)”，企業(yè)中的某些家族成員也可能是你的長輩，但在企業(yè)中，你應(yīng)該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長。但這并不是要你具有家長作風，而是講的是有關(guān)你一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導(dǎo)執(zhí)行的能力。只有作到這點了，你才能更好的約束、規(guī)范和激勵企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現(xiàn)。
要做到這點，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業(yè)中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。
產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)利制衡 ：
如果說產(chǎn)權(quán)明晰，關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)、收益到底有誰的份，該“分家”時就“分家”和是誰說了算的問題;那權(quán)利制衡，主要講的則是有關(guān)企業(yè)著重制度上的“法治”。
在這一點上，你就需要檢討你的組織架構(gòu)、職位設(shè)置、管理體系、考核激勵體系是否形成了可以互相促進、牽制和制衡的緊密聯(lián)系機制;是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了人治;企業(yè)中的家族成員是否出現(xiàn)過失控和無法制約的情況;)
在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征，在外部強化家族企業(yè)特征：
這里所說的“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，是指在人員總數(shù)上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額;在決策及執(zhí)行中，盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說其“內(nèi)部”指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運營與管理。
“在外部強化家族企業(yè)特征”，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結(jié)共進的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員，在企業(yè)外加強參與進對企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處“外部”的重點是如何利用好非企業(yè)員工之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。
有意識強化“自己人”與“外人”的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵：
這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。
