英特爾公司(Intel)創(chuàng)立于1968年。70年代，英特爾開發(fā)出世界上第一塊用于個人電腦的4004型微處理器。80年代，英特爾把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。90年代，創(chuàng)新理念的指引下不斷改進芯片的設(shè)計，使它的年銷售額增長了7倍，超過250億美元，資產(chǎn)回報增長了1倍，資本投資達183億美元。被《財富》雜志評為在全美最受推崇的10家企業(yè)中名列第四，在該雜志1999年公布的全球最大500家企業(yè)排行中，該公司排名第121，營業(yè)收入達262、66億美元，利潤60、68億美元，資產(chǎn)額314、71億美元。
企業(yè)決策層不斷創(chuàng)新的理念
(一)摩爾定律催人創(chuàng)新
英特爾的創(chuàng)始人摩爾從70年代起就構(gòu)筑了其賴以成功的商業(yè)模式——不斷改進芯片的設(shè)計，以技術(shù)創(chuàng)新滿足計算機制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出，計算機的性能每18個月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤并將獲得的資金再投入到下一輪的技術(shù)開發(fā)中去。
在英特爾推出第一塊用于個人電腦的4004型微處理器之后的一年又推出了升級產(chǎn)品4008，但這段時間微處理芯片還未廣泛應用于CPU、英特爾公司毫不放松，一年后又開發(fā)出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成為8比特芯片市場的領(lǐng)導者。由于市場前景十分看好，競爭對手很快也就開始生產(chǎn)8比特微處理器。為了保持競爭優(yōu)勢，英特爾隨后推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，并調(diào)集人員開始研制更先進的32比特432型傲處理器。英特爾為了確保市場份額，抵御其他制造商的競爭，確立了"永不停頓、不斷創(chuàng)新"的企業(yè)理念，在技術(shù)方面，不斷加強科研開發(fā)，并努力拓展產(chǎn)品的適用范圍，始終牢牢地把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動權(quán)。從1985年起，英特爾就同康柏(Compaq)聯(lián)合研制以80386微處理器為基礎(chǔ)的新型計算機，并于1987年成功地推出運算速度比IBM個人計算機快三倍的臺式386計算機。1991年，英特爾又與IBM公司達成一項為期10年的微處理器協(xié)議，研制能用一塊芯片代替許多計算機芯片，并且容量更大、速度更快的處理器。
強強聯(lián)手，聯(lián)合開發(fā)，使英特爾不斷領(lǐng)先于同行，始終占據(jù)著微處理器市場的極大市場份額，利潤連年上升，但英特爾并不滿足于現(xiàn)狀，依然以極大的頻率"自己淘汰自己"、1993年3月，英特爾推出微處理器的第五代刪產(chǎn)品——Pentium(奔騰)，這是英特爾發(fā)布的工作主頻最多的一種處理器系列，包括從最初的60MItZ、66MHZ，到后來的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，達10幾種之多。1997年1月，當人們迷戀于廉價的第五代CPU——PentiumMMX，使片內(nèi)一級高速度緩存從16KB增加到32KB，并且結(jié)構(gòu)也作了調(diào)整。1997年5月，英特爾在PentimnMMX還在熱銷的時候又推出了第六代處理器的第二個成員Pentium(Ⅱ)，它又代表了微處理器當時的最新技術(shù)，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產(chǎn)品。1999年，英特爾已不再滿足于全球最大電腦芯片供應商的角色，開始挺進網(wǎng)絡市場，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特爾公司讓人們真切地感受到創(chuàng)新才能使企業(yè)獲得永久的活力。
(二)公司文化的六項準則
英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項準則，這六項準則是：客戶服務、員工滿意、遵守紀律、質(zhì)量至上、嘗試風險和結(jié)果導向。公司副總裁虞有澄指出，公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機會獲得股權(quán)獎勵。
貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，按虞有澄的話來說就是：要訓練出忠于公司文化的高層管理者和總經(jīng)理。一些看起來不太重要的小事，如果高層管理人員不努力做好，就會影響到全體員工的執(zhí)行。所以，公司的主要領(lǐng)導，人人倡導對事業(yè)執(zhí)著進取的價值觀。公司總裁巴雷特說，如果有什么關(guān)鍵因素指導我們?nèi)绾瓮七M企業(yè)發(fā)展的話，那么這個關(guān)鍵因素就是公司文化。80年代世界上風靡"走動式"管理，這種管理模式是強調(diào)企業(yè)家身先士卒體察下屬，了解真情。又稱為看得到的管理，企業(yè)主管經(jīng)常走動于生產(chǎn)第一線，與員工見面、交談，希望員工對他提出意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非，是一種現(xiàn)場的管理，作為跨國公司的總裁，每年巡視英特爾公司國內(nèi)外的所有工廠已成為巴特雷的工作慣例，人們給了他一個稱號，叫"環(huán)球飛行管理者"，他擔任公司高層管理工作已經(jīng)有15年，他的家在英特爾公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特爾公司設(shè)在硅谷的總部。前總裁葛魯夫說，巴雷特的累積飛行里程足以買下美國西部航空公司了。
巴雷特早期工作是負責英特爾公司的質(zhì)量保證計劃，他像偵探一樣執(zhí)著，像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年，公司高層領(lǐng)導諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當時有很多美國人抱怨日本公司以低于成本的價格向美國傾銷產(chǎn)品，但一個不可否認的事實是日本在芯片制造上的速度和質(zhì)量是無與倫比的。實際上，此時的英特爾公司由于在競爭中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產(chǎn)業(yè)的存儲器制造領(lǐng)域全線撤退，解雇了將近30%的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經(jīng)營的那些日子里，巴雷特向購買芯片的大主顧們打聽他們在日本供應商處參觀時的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進行調(diào)查，并且研究每一條有關(guān)競爭者如何設(shè)計和管理他們業(yè)務的公開的或?qū)W術(shù)上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設(shè)計了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術(shù)。
(三)推進制度和舊組織文化的革新
一種組織文化是一套積累的準則、信仰、儀式、活動、傳統(tǒng)習慣。一個組織文化可喻為一個有投入、中間過程和產(chǎn)出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過程就是池塘中生物之間的共生關(guān)系，產(chǎn)出就是新形成的涌入其他系統(tǒng)的水流。組織有人員、思想、目標和技術(shù)等新鮮投入，中間過程和產(chǎn)出包括規(guī)則、角色關(guān)系、相互作用的方法、態(tài)度、價值觀和信仰。當一個新的組織成員第一次接觸到一種新文化時，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習以為常的人們很難對所處的文化加以變革，如何將家長專制式的文化、官僚主義的文化改變?yōu)閰f(xié)作參與型的文化是企業(yè)文化變革的重要課題。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術(shù)業(yè)的活躍而聞名遐邇。人們認為，對這里取得的成功而言，其流行的文化是比經(jīng)濟、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。這種文化的主要內(nèi)容是：
