一個(gè)企業(yè)如何從“盡人之力”的中君境界開始向“盡人之智”的上君境界演進(jìn)呢?我們通過(guò)精確營(yíng)銷和精細(xì)化管理的推進(jìn)，是不難達(dá)到“盡人之力”的境界的，也就是說(shuō)我們通過(guò)精細(xì)化管理，通過(guò)業(yè)務(wù)流程的科學(xué)設(shè)計(jì)以及日常的緊盯，不難讓每個(gè)員工上班不閑著，8個(gè)小時(shí)都有活干，效率很高或比較高，國(guó)內(nèi)處于這一境界的企業(yè)盡管還不算多，但也應(yīng)該有那么幾家了;但是這種“盡人之力”的境界還是沒有把人的潛能都挖掘出來(lái)。當(dāng)我看了哈默的《管理大未來(lái)》一書中介紹的GOOGLE公司和美國(guó)全食食品的企業(yè)管理文化時(shí)，當(dāng)我看了日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫在世界前三百?gòu)?qiáng)的京瓷和日本第二電電所推行的阿米巴管理模式時(shí)，我突然意識(shí)到，這就是“人盡其智”的上君狀態(tài)，在這些企業(yè)中，每一個(gè)員工的潛能都被充分地挖掘出來(lái)了，或者至少是他們的潛能的發(fā)揮程度要比其他企業(yè)高很多很多。
那么我們?cè)谥袊?guó)能夠找到這樣的企業(yè)嗎?倘若目前還沒有的話，那么如何讓中國(guó)的企業(yè)盡快地進(jìn)入這樣的境地呢?我就是帶著這樣的問(wèn)題來(lái)到興隆大家庭的身邊去體驗(yàn)觀察的。
1、國(guó)有企業(yè)的組織架構(gòu)
我走上社會(huì)以后的27年職業(yè)生涯，絕大部分都是在國(guó)企或者與國(guó)企相關(guān)的行業(yè)度過(guò)，以前在面粉廠待的13年，后來(lái)在聯(lián)華超市待的5年、再后來(lái)又給大國(guó)企做了3年半的咨詢培訓(xùn)，其后所做的三個(gè)全版本的店長(zhǎng)訓(xùn)練營(yíng)：上海華聯(lián)超市、徽商紅府、山西陽(yáng)泉華龍超市，這些都是國(guó)有企業(yè)。起初我覺得國(guó)有企業(yè)的機(jī)制弊病非常大，效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，但是當(dāng)我就近在中國(guó)移動(dòng)各省觀察到他們員工的工作狀態(tài)以后，我完全改變了這一看法。中國(guó)移動(dòng)是典型的國(guó)有企業(yè)，而且是壟斷型的國(guó)企，但是他們的企業(yè)內(nèi)的員工效率非常高，員工面臨的壓力都非常大，員工的敬業(yè)精神也非常不錯(cuò)，在國(guó)企當(dāng)中能夠像他們那樣頻繁普遍地加班加點(diǎn)工作的還是不多的。可以說(shuō)，是中國(guó)移動(dòng)這個(gè)大國(guó)企改變了我對(duì)國(guó)有企業(yè)的一些固有看法，所以我后來(lái)接一些國(guó)企的單子，也還是在內(nèi)心抱有這樣的希望。事實(shí)上，上海華聯(lián)超市、徽商紅府和山西陽(yáng)泉華龍超市在業(yè)內(nèi)的表現(xiàn)還是不錯(cuò)的。
國(guó)企最大的問(wèn)題就是政治斗爭(zhēng)比較激烈，公司政治在國(guó)企當(dāng)中體現(xiàn)得比較突出一些，而之所以爭(zhēng)斗得激烈，在于產(chǎn)權(quán)是國(guó)家的，而代行職權(quán)的人都是代理人，國(guó)企沒有一個(gè)恒定的人來(lái)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益負(fù)責(zé)。所以凡是頻繁變動(dòng)高層的國(guó)企都是很難有競(jìng)爭(zhēng)力的，因?yàn)橐怀熳右怀�，你�?lái)是一套，他來(lái)了又是一套，頻繁變陣，勞民傷財(cái)，而且大都做的是面子工程，這樣的企業(yè)你不讓它垮都難。
但是如果一個(gè)國(guó)企中的最高領(lǐng)導(dǎo)能夠穩(wěn)居10年以上，而且這個(gè)企業(yè)的*又是非常勵(lì)精圖治的人，那么國(guó)企還是不難煥發(fā)出其內(nèi)在活力的。原因在于國(guó)企內(nèi)部的分配還是相對(duì)比較均衡，大富大貴與衣不遮體并存的現(xiàn)象是不可能發(fā)生的，所以員工的歸屬感要相對(duì)強(qiáng)烈一些，把國(guó)企當(dāng)家的感覺可能要比那些冷冰冰的民營(yíng)企業(yè)中的員工把企業(yè)當(dāng)家的感覺要強(qiáng)。國(guó)企當(dāng)中員工的福利很不錯(cuò)，只要大領(lǐng)導(dǎo)不頻繁變動(dòng)，企業(yè)內(nèi)的政治斗爭(zhēng)一般就不會(huì)被激化，員工的心態(tài)也就容易保持在較穩(wěn)定的狀態(tài)。
大約是看到了國(guó)有企業(yè)的弊的同時(shí)，也更多地看到了國(guó)有企業(yè)的利，所以興隆大家庭的掌門人李維龍宣稱自己的企業(yè)其實(shí)就是一個(gè)大國(guó)企，國(guó)企里面所有的機(jī)構(gòu)在興隆大家庭都有，什么黨政工群樣樣都有。公司也非常注重員工的福利，比如一個(gè)管理人員的工資可能只有10萬(wàn)元，但是他的獎(jiǎng)金、股份紅利、福利卻有可能各占10萬(wàn)元，員工之間的收入差距是靠崗位津貼、星級(jí)差異來(lái)體現(xiàn)的，這樣每個(gè)人都有目標(biāo)去爭(zhēng)取，而且都是“賽馬制”而不是“相馬制”，一切都是公開透明地?cái)[在那兒的。這樣的話，員工之間、干部之間就算你讓他去窩里斗，他也找不到理由去斗了，國(guó)企的穩(wěn)定性、向心力在這里得到了很好的發(fā)揮，而民企中的重效率、重貢獻(xiàn)、重業(yè)績(jī)、重能力，也通過(guò)評(píng)級(jí)以及一系列的競(jìng)賽等游戲規(guī)則，很好地融合進(jìn)去了。這樣以國(guó)企的骨架，卻換了民企的血肉，企業(yè)的活力、凝聚力就完全不一樣了，所以，你在興隆大家庭的門店中不難看到員工臉上的那種幸福、自得、滿意的表情。
這大約是李維龍成功嫁接國(guó)企組織架構(gòu)的秘訣所在吧!
2、營(yíng)造家的感覺
中華民族對(duì)于家的感覺大約是所有民族中獨(dú)有的，或者至少說(shuō)是最突出的一個(gè)。在儒家思想的成功路徑中就有正心、修身、齊家、治國(guó)、平天下之說(shuō)，這“齊家”的地位就非常的突出，這一點(diǎn)在歐美的成功學(xué)當(dāng)中是找不到的。
我們會(huì)把整個(gè)中華民族這么十幾億人，甚至是上下五千年這幾十億人看作是一個(gè)大家庭，因此家構(gòu)成了我們整個(gè)社會(huì)組織的一個(gè)最小的、也是最大的單元。把一個(gè)小家庭經(jīng)營(yíng)好了，就可以去經(jīng)營(yíng)一個(gè)大家族了，把一個(gè)大家族經(jīng)營(yíng)好了，就可以去經(jīng)營(yíng)一個(gè)家族群落了，那就是治國(guó)了。
學(xué)歷史出身的李維龍大約是悟懂了這一點(diǎn)，所以他干脆就把企業(yè)的名稱叫做興隆大家庭，讓人直觀地感覺出它就像一個(gè)大家庭，每一個(gè)來(lái)這里的人都會(huì)對(duì)自己定位，我要首先去做這個(gè)大家庭中的一員，而后才可能尋找到自己的位置。
不過(guò)，大家庭中也會(huì)有一種過(guò)于和諧、怒其不爭(zhēng)的弊端，那么如何來(lái)保證這個(gè)企業(yè)既有濃濃的家庭和諧的味道，同時(shí)又讓每個(gè)人都能夠奮勇爭(zhēng)先，不甘落后呢?
興隆大家庭通過(guò)一系列的競(jìng)賽、公開晉級(jí)、轟轟烈烈的表彰會(huì)、競(jìng)技會(huì)，在這個(gè)大家庭內(nèi)又樹立了個(gè)人英雄主義的旗幟，把個(gè)人英雄主義與家庭和諧融合在了一起，這種企業(yè)文化的生命力也就不一樣了。
3、把幸福帶給家族成員
在很多民營(yíng)企業(yè)，要么是家族的味道太濃，濃到隨處碰到的都是“皇親國(guó)戚”，外人進(jìn)來(lái)感覺會(huì)受到歧視，得不到公正的對(duì)待，這樣的企業(yè)是長(zhǎng)不大的;要么就是刻意地“去家族化”，規(guī)定管理者的親戚不允許在企業(yè)工作，怕內(nèi)部有裙帶網(wǎng)，說(shuō)不清、道不明、理還亂，這兩種狀況對(duì)于企業(yè)都不甚理想。
中國(guó)古代也有“舉賢不避親”之說(shuō)，更何況，本來(lái)就是一個(gè)大家庭，哪有你發(fā)了不顧及兄弟姐妹的道理呢?如何既惠及兄弟姐妹，同時(shí)又不傷及外人的感情，讓外面進(jìn)來(lái)的人也有一視同仁的公平感覺，這是大家庭內(nèi)部平衡的關(guān)鍵點(diǎn)。
