根據(jù)公司體現(xiàn)公正、公平的原則，為了加強(qiáng)公司管理，激勵(lì)公司員工的工作，制定銷售公司薪酬管理制度。
銷售公司薪酬管理制度(一)
第一篇：業(yè)務(wù)員工資管理制度
根據(jù)公司體現(xiàn)公正、公平的原則，為了加強(qiáng)公司管理，激勵(lì)公司員工的工作，制定公司薪酬管理制度。
一、業(yè)務(wù)人員薪酬由底薪、傭金兩部分組成。
二、底薪
2-1標(biāo)準(zhǔn)：
片區(qū)經(jīng)理月薪1200元+每月過程考核獎(jiǎng)(詳見過程考核實(shí)施辦法)
業(yè)務(wù)助理月薪1000元+所屬片區(qū)經(jīng)理過程獎(jiǎng)的30%
初級(jí)業(yè)務(wù)助理月薪：本科900元，�？�800元(不參加過程考核)
注：新聘用員工實(shí)習(xí)期(2個(gè)月)本科700元，�？�600元，實(shí)習(xí)期滿自動(dòng)轉(zhuǎn)為初級(jí)業(yè)務(wù)助理
2-2底薪發(fā)放時(shí)間為每月5日，出差人員回公司后領(lǐng)取底薪。
三、傭金
3.1傭金
3.1.1傭金標(biāo)準(zhǔn)：傭金=提成-分擔(dān)費(fèi)用-失誤損失(包括本政策、業(yè)務(wù)管理制度、市場(chǎng)財(cái)務(wù)制度、業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)費(fèi)用制度范圍內(nèi)的所有應(yīng)承擔(dān)的損失)
3.1.2年底貨款兩清、賬目明晰的，春節(jié)前可發(fā)放全部傭金.
3.2提成標(biāo)準(zhǔn)：提成=凈回款(返利除外)×提成系數(shù)
3.2.1提成系數(shù)(指標(biāo)均為百分比)
業(yè)務(wù)代表是企業(yè)的一線人員，合理的薪酬體系能充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)代表的工作積極性，原先干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣的大鍋飯制度已經(jīng)被干多拿得多、干少拿得少的制度徹底更替，至于業(yè)務(wù)人員到底該拿多少?企業(yè)在發(fā)薪水的時(shí)候究竟發(fā)多少?這需要企業(yè)建立一套行之有效的薪水制度。
買力和賣力市場(chǎng)永遠(yuǎn)是矛盾的，但決非不可調(diào)和，而調(diào)和的關(guān)鍵點(diǎn)就是制定一套合情合理的薪酬體系，它是留住人才、維持企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，筆者根據(jù)多年服務(wù)眾多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出六套薪水制度，其中前三種薪水制度比較常見，而后三種薪水制度目前也有不少企業(yè)正逐步施行。
1、高底薪+低提成
以高于同行的平均底薪，以適當(dāng)或略低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，該制度主要在外企或國(guó)內(nèi)大企業(yè)中執(zhí)行的比較多，國(guó)內(nèi)某家電企業(yè)在上海的業(yè)務(wù)代表底薪為4000，提成為1%。屬于典型的高底薪+低提成制度。
該制度容易留住具有忠誠(chéng)度的老業(yè)務(wù)代表，也容易穩(wěn)定一些能力相當(dāng)?shù)娜瞬�，但是該制度往往針�?duì)的業(yè)務(wù)代表學(xué)歷、外語(yǔ)水平、計(jì)算機(jī)水平方面有一定的要求，所以業(yè)務(wù)代表不容易輕易進(jìn)去，門檻相對(duì)高些。
2、中底薪+中提成
以同行的平均底薪為標(biāo)準(zhǔn)，以同行的平均提成發(fā)放提成，該制度主要在國(guó)內(nèi)一些中型企業(yè)運(yùn)用的相當(dāng)多，該制度對(duì)于一些能力不錯(cuò)而學(xué)歷不高的業(yè)務(wù)代表有很大的吸引力。業(yè)務(wù)代表考慮在這樣的企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，主要受中國(guó)傳統(tǒng)的中庸思想所影響，比上不足比下有余。目前打部分國(guó)內(nèi)企業(yè)采取的是這種薪水發(fā)放方式。
3、少底薪+高提成
以低于同行的平均底薪甚至以當(dāng)?shù)氐淖畹蜕畋Ｕ蠟榈仔綐?biāo)準(zhǔn)，以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，該制度主要在國(guó)內(nèi)一些小型企業(yè)運(yùn)用的相當(dāng)多，該制度不僅可以有效促進(jìn)業(yè)務(wù)代表的工作積極性，而且企業(yè)也無須支付過高的人力成本，對(duì)于一些能力很棒、經(jīng)驗(yàn)很足而學(xué)歷不高的業(yè)務(wù)代表有一定的吸引力。
新的是國(guó)內(nèi)某保健品企業(yè)，該企業(yè)走的是服務(wù)營(yíng)銷體系，其薪水制度為：該城市最低生活保障(450元)+完成業(yè)務(wù)量×制定百分比(10%)
這種薪水制度，往往造成兩種極端，能力強(qiáng)的人常常吃撐著，能力弱的常常吃不著。
4、分解任務(wù)量
這是一套比較新的薪水發(fā)放原則，能夠公平地給每個(gè)業(yè)務(wù)代表發(fā)放薪水，徹底打破傳統(tǒng)的底薪+提成制度。
某公司共10個(gè)業(yè)務(wù)代表，在XX年4月份制定的銷售任務(wù)50萬，那么每人的平均任務(wù)是5萬，當(dāng)業(yè)務(wù)代表剛好完成屬于自己的任務(wù)額5萬的時(shí)候，就拿到平均工資3000元，具體發(fā)放方式有一個(gè)數(shù)學(xué)公式可以計(jì)算：平均薪水×完成任務(wù)÷任務(wù)額=應(yīng)得薪水。
按照上面的例子來計(jì)算，當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)代表完成10萬的銷售，那么應(yīng)該得到的薪水就是6000元。這種薪水制度去繁就簡(jiǎn)，讓每個(gè)業(yè)務(wù)代表清楚地知道可以拿多少錢�？沙浞旨�(lì)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，并且可以讓濫竽充數(shù)的業(yè)務(wù)人員根本混不下去。
5、達(dá)標(biāo)高薪制
顧名思義，這是一個(gè)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)可以拿到高工資的薪水制度，對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說，有一個(gè)頂點(diǎn)可以沖刺，這個(gè)頂點(diǎn)并非遙不可及，應(yīng)當(dāng)讓10%左右非常有能力的業(yè)務(wù)人員拿到。這樣才能激發(fā)更多的業(yè)務(wù)人員向目標(biāo)沖刺。
某銷售公司采取達(dá)標(biāo)高薪制，給業(yè)務(wù)代表開出的薪水是10000元/月，銷售人員必須達(dá)到20萬的銷售業(yè)績(jī)才能拿到這1萬元的薪水，業(yè)務(wù)代表平均距離20萬元中間的差距，按照8%扣除，譬如完成了10萬，實(shí)際薪水只能發(fā)放XX元。
具體發(fā)放方式有一個(gè)數(shù)學(xué)公式可以計(jì)算：
最高薪水(最高任務(wù)額實(shí)際任務(wù)額)×制定百分比=應(yīng)得薪水。
這里的制定百分比非常關(guān)鍵，應(yīng)略大于最高薪水÷最高任務(wù)額。
6、階段考評(píng)制
該薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常規(guī)按月發(fā)薪水，但有一項(xiàng)季度考核指標(biāo)，采取季度總結(jié)考核的方式。具體作方式是每月發(fā)放薪水的時(shí)候，提成不完全發(fā)放，譬如提成只發(fā)放3%，剩下的5%要到三個(gè)月后，按照總業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)進(jìn)行綜合考評(píng)，然后再發(fā)放三個(gè)月的累計(jì)提成薪水。
該方式能有效杜絕業(yè)務(wù)人員將本應(yīng)該完成的業(yè)績(jī)滯后，或提前預(yù)支下個(gè)月的業(yè)績(jī)，并且有效減少有能力的業(yè)務(wù)人員干不滿3月就走人情況發(fā)生。對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說，每三個(gè)月都有一筆不少的額外薪水，相當(dāng)于一年多發(fā)了4次薪水，從心理的暗示效應(yīng)說來說，對(duì)業(yè)務(wù)人員也是一種不小的鼓勵(lì)。
當(dāng)然，薪水制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止以上六種，無論哪種薪水制度，留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，絕對(duì)沒有給業(yè)務(wù)人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說，只有發(fā)對(duì)了薪水或沒有發(fā)對(duì)薪水之分。
對(duì)于一些人才流動(dòng)性大、業(yè)務(wù)人員普遍對(duì)薪水怨聲載道、員工普遍缺乏工作激情的企業(yè)來說，適當(dāng)變化一次薪水制度，也不失為一種行之有效的方法。
篇二：業(yè)務(wù)員管理制度
第一章 總則
第一條 為了能使公司運(yùn)作有秩序地進(jìn)行，維護(hù)公司及員工的切身利益，特制定本管理制度。
第二條 本制度涵蓋業(yè)務(wù)員思想道德行為準(zhǔn)則、日常工作規(guī)范條例、賬款管理制度、客戶關(guān)系管理辦法等。
第三條 凡公司業(yè)務(wù)員適用本制度。
第二章 業(yè)務(wù)員思想道德行為準(zhǔn)則
第一條 業(yè)務(wù)員應(yīng)思想端正，品德高尚，誠(chéng)實(shí)守信，對(duì)公司擁戴忠誠(chéng)，熱愛本職工作，有奉獻(xiàn)精神，嚴(yán)格遵守公司的一切規(guī)章制度，服從公司領(lǐng)導(dǎo)的安排。
第二條業(yè)務(wù)員之間應(yīng)相敬相愛，團(tuán)結(jié)互助，要具備團(tuán)隊(duì)意識(shí)，有矛盾糾紛要妥善解決，或上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)尋求調(diào)解，不得私下用武力等不良方式，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，扣除當(dāng)月所有工資獎(jiǎng)金，情節(jié)特別嚴(yán)重的，公司有權(quán)解除合同，予以解聘。(此條之所以嚴(yán)厲，是因?yàn)樵阡N售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，矛盾特多，比如搶單等現(xiàn)象)
第三條業(yè)務(wù)員是對(duì)外代表公司形象的重要代言人，每個(gè)業(yè)務(wù)員在客戶面前，不得作出有損公司形象的行為或舉動(dòng)，不得作出有損公司信譽(yù)的事情，如經(jīng)發(fā)現(xiàn)，或有客戶投訴涉及公司形象的，經(jīng)公司調(diào)查屬實(shí)，扣除當(dāng)月所有工資獎(jiǎng)金。
第四條公司本著充分保障每個(gè)業(yè)務(wù)員利益的原則，嚴(yán)禁業(yè)務(wù)員之間出現(xiàn)搶單或劃單的行為。搶單，是指甲業(yè)務(wù)員在洽談的業(yè)務(wù)，乙業(yè)務(wù)員利用關(guān)系或以讓出自己提成點(diǎn)數(shù)等別的手段搶走此業(yè)務(wù);劃單是指，甲業(yè)務(wù)員將自己的單劃到乙業(yè)務(wù)員的名下。公司一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有搶單或劃單的行為，扣除雙方當(dāng)月全部工資及獎(jiǎng)金，并在全公司通報(bào)一次。如第二次再犯，公司有權(quán)解除合同，予以辭退。
第五條業(yè)務(wù)員應(yīng)善待公司的任何財(cái)物。如有惡意破壞者，除要求賠償外，公司予以扭送公安機(jī)關(guān)依法處理。不小心損壞者，比如燈具，公司按成本價(jià)從其工資中扣除。
第六條業(yè)務(wù)員在外不得以公司名義、打著公司的旗號(hào)從事與業(yè)務(wù)無關(guān)的活動(dòng)。如經(jīng)發(fā)現(xiàn)，扣除當(dāng)月所有工資獎(jiǎng)金，立即予以解聘，并送公安機(jī)關(guān)依法處理。
第七條業(yè)務(wù)員應(yīng)具備職業(yè)操守，遵守公司相關(guān)的保密規(guī)定，不得將公司的商業(yè)秘密告訴競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如經(jīng)發(fā)現(xiàn)，扣除當(dāng)月所有工資獎(jiǎng)金，立即予以解聘，并根據(jù)合同內(nèi)容中的相關(guān)保密協(xié)議向法院起訴。
第三章業(yè)務(wù)員日常工作規(guī)范條例
第一條 業(yè)務(wù)員嚴(yán)格遵守考勤管理規(guī)定，具體獎(jiǎng)懲規(guī)定詳見《業(yè)務(wù)員薪酬管理制度》。
第二條業(yè)務(wù)員每天必須向負(fù)責(zé)主管口頭匯報(bào)前一天的工作詳情，如有困難，尋求解決困難的辦法。每周周一提交周工作總結(jié)的書面報(bào)告。此項(xiàng)規(guī)定旨在發(fā)現(xiàn)并解決業(yè)務(wù)員工作中存在的問題，予以總結(jié)歸納，幫助提高業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)水平。
第三條業(yè)務(wù)員在上班期間，要求著裝整潔，形象健康，禁止奇裝異服或過于暴露的服裝，不得有披頭散發(fā)、敞衣露背、穿拖鞋等有礙觀瞻的舉止。
第四條業(yè)務(wù)員在上班期間，不得從事與工作無關(guān)的活動(dòng)，公司的電話不得用來做與工作無關(guān)的閑聊。
第五條業(yè)務(wù)員的請(qǐng)假規(guī)定。業(yè)務(wù)員每個(gè)月請(qǐng)事假不得超過三天。事假超過三天的，一律按曠工處理。曠工一天扣30元，當(dāng)月曠工超過15天的，公司有權(quán)解除合同。如事假有特殊情況的，應(yīng)寫出情況說明報(bào)上級(jí)主管審批。請(qǐng)病假應(yīng)提供相關(guān)的病歷。
第七條公司對(duì)優(yōu)秀業(yè)績(jī)者會(huì)給以特殊優(yōu)待假期，具體假期時(shí)間視公司而定。
第八條業(yè)務(wù)員如需出差洽談客戶的，業(yè)務(wù)員必須提前向上級(jí)主管申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)，方可外出。出差期間應(yīng)有詳細(xì)計(jì)劃，并報(bào)以上級(jí)主管備案。出差旅費(fèi)的具體報(bào)銷辦法見下章《賬款管理制度》。
第四章 賬款貨物管理制度
第一條業(yè)務(wù)員每天從財(cái)務(wù)處領(lǐng)取收款賬單，當(dāng)天下班前必須將收回的賬款(現(xiàn)金或支票)交給出納，與財(cái)務(wù)核對(duì)剩余的收款賬單是否對(duì)數(shù)。業(yè)務(wù)員收回賬款后，才能憑賬款開取發(fā)票。因業(yè)務(wù)的靈活性，如果業(yè)務(wù)員當(dāng)天不能在下班前趕回公司，可以于次日與財(cái)務(wù)交接收款賬單，再重新領(lǐng)取新一天的單子。
第二條若有客戶因某些原因，收到貨后卻不能及時(shí)交款，業(yè)務(wù)員必須收取客戶的簽收單或借條憑據(jù)，上面須有客戶自己注明的未付款項(xiàng)，并簽字蓋章。業(yè)務(wù)員必須把客戶的簽收單或憑據(jù)交回財(cái)務(wù)處，自己留復(fù)印件。
第三條壞賬準(zhǔn)備金。所謂壞賬，是指那些收不回賬的。為提高業(yè)務(wù)員的警惕性，也是為了防范業(yè)務(wù)員的利益不受侵害，增強(qiáng)業(yè)務(wù)員的自我保護(hù)防范能力，公司特設(shè)壞賬準(zhǔn)備金。公司每月從業(yè)務(wù)員的工資里提取150元作為本人的壞賬準(zhǔn)備金。當(dāng)年度滿，如果未發(fā)生吊賬問題，公司全數(shù)奉還準(zhǔn)備金，并予以適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。如果真有客戶賴賬或跑賬，首先由業(yè)務(wù)員出面追討，追討不成，由公司出面用法律手段解決，這其間的訴訟費(fèi)用的一半由壞賬準(zhǔn)備金提取。公司出于人性化考慮，也出一半。如果壞賬準(zhǔn)備金不足訴訟費(fèi)用的一半，從業(yè)務(wù)員工資中扣除。如果訴訟無果，成了死賬，由業(yè)務(wù)員承擔(dān)全部死賬，訴訟費(fèi)用由公司來出。(此條任主可作詳細(xì)斟酌，也可以不設(shè)此條。)
第四條每月28號(hào)下午四點(diǎn)為當(dāng)月最后回款時(shí)間。業(yè)務(wù)員不得將已收款項(xiàng)故意挪至下月。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，從工資中扣除500元。
第五條對(duì)于那些暫時(shí)收不到賬的規(guī)定：公司本著出貨見款的原則，要求業(yè)務(wù)員在客戶收到貨物后當(dāng)即予以收款，但由于一些非人為的原因存在，客戶暫時(shí)交不出款的，業(yè)務(wù)員除了交回客戶的簽收單或借條憑據(jù)到財(cái)務(wù)處外，還應(yīng)及時(shí)報(bào)知直接上級(jí)主管備案，在這期間，業(yè)務(wù)員應(yīng)主動(dòng)提醒催促客戶，超過十天仍未見到款項(xiàng)的，應(yīng)與上級(jí)主管協(xié)商妥善追款辦法。
第六條業(yè)務(wù)員出差旅費(fèi)報(bào)銷的規(guī)定：為了提高業(yè)務(wù)員出差洽談業(yè)務(wù)的成功率，遏止亂出差的現(xiàn)象，特制定本條。以簽單為基準(zhǔn)，單沒簽成，不報(bào)銷;簽成單，報(bào)銷其交通總費(fèi)用的80%，且不超過簽單金額的2%，如若超過，以2%支付給業(yè)務(wù)員。
第七條業(yè)務(wù)員為談業(yè)務(wù)請(qǐng)客吃飯報(bào)銷的規(guī)定：以簽單為基準(zhǔn)，單沒簽成，不報(bào)銷;簽成單，報(bào)銷實(shí)際消費(fèi)數(shù)字的60%，且不超過成交金額的2%，如若超過，以2%支付給業(yè)務(wù)員。(作者附注：第六、七條任主看情況而定，因?yàn)檫@兩條規(guī)定一出來，就可能會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)員凡是簽成單都要報(bào)銷，去哪里找來一張餐飲發(fā)票，謊稱這是請(qǐng)客戶吃飯的。無形中公司增加了額外的成本。杜絕辦法就是，要嘛不規(guī)定，要嘛被充一條，限額限量，比如洽談金額超過兩萬的，一個(gè)月不能報(bào)銷超過三次的)
第八條對(duì)于貨物的管理，公司實(shí)行貨物出借制度。在與客戶洽談中，有時(shí)需要貨物的現(xiàn)場(chǎng)展示，為了方便業(yè)務(wù)員的談判，業(yè)務(wù)員可從倉(cāng)管處借出貨物，業(yè)務(wù)員開具借條。貨物必須在兩日內(nèi)交還，交還的貨物不能有破損，破損的貨物由業(yè)務(wù)員照價(jià)賠償。
第五章 客戶關(guān)系管理辦法
第一條 業(yè)務(wù)員應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，客戶是我們的衣食父母，維護(hù)客戶關(guān)系的重要性。
第二條業(yè)務(wù)員每月必須詳細(xì)整理新增客戶的資料，包括姓名、地址、客戶的實(shí)力或規(guī)模、盡可能多的關(guān)系網(wǎng)等等，將其填入客戶檔案里，復(fù)印一份交予公司備案，公司將嚴(yán)密保管這些資料。
第三條業(yè)務(wù)員要養(yǎng)成定時(shí)回訪客戶的習(xí)慣。每次將回訪客戶的內(nèi)容及經(jīng)過簡(jiǎn)要地記述下來，上級(jí)主管會(huì)不定期地進(jìn)行檢查。如被查到毫無記錄的，處以200元的罰款。
第四條公司會(huì)全力配合業(yè)務(wù)員和客戶的洽談工作。包括協(xié)助洽談，提供便利等等。
第五條業(yè)務(wù)員要正確處理客戶的投訴。仔細(xì)傾聽是最重要的。這能充分顯示出對(duì)客戶的尊重，即使客戶火冒三丈，也會(huì)先消掉幾分氣。積極尋求與客戶的溝通之道，切實(shí)考慮解決客戶的疑問或困擾。
篇三：公司工資管理制度
一. 總則
第一條 按照公司經(jīng)營(yíng)理念和管理模式，遵照國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)人事管理政策和公司其它有關(guān)規(guī)章制度，特制定本制度。
第二條 本制度適用于公司全體員工(試用工和臨時(shí)工除外)。本制度所指工資，是指每月定期發(fā)放的工資，不含獎(jiǎng)金和風(fēng)險(xiǎn)收入。
二. 工資結(jié)構(gòu)第三條 員工工資由固定工資、績(jī)效工資兩部分組成。
第四條 工資包括：基本工資、崗位工資、技能工資、職務(wù)津貼、工齡工資、住房補(bǔ)貼、誤餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼。
第五條 固定工資是根據(jù)員工的職務(wù)、資歷、學(xué)歷、技能等因素確定的、相對(duì)固定的工作報(bào)酬。固定工資在工資總額中占40%。
第六條 績(jī)效工資是根據(jù)員工考勤表現(xiàn)、工作績(jī)效及公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定的、不固定的工資報(bào)酬，每月調(diào)整一次。績(jī)效工資在工資總額中占0-60%。
第七條 員工工資總額由各部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理擬定后報(bào)總經(jīng)理審批。部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理每月對(duì)員工進(jìn)行考核，確定績(jī)效工資發(fā)放比例并報(bào)人力資源部審核、總經(jīng)理審批后予以發(fā)放。
第八條 員工工資扣除項(xiàng)目包括：個(gè)人所得稅、缺勤、扣款(含貸款、借款、罰款等)、代扣社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)、代扣通訊費(fèi)等。
三. 工資系列
第九條 公司根據(jù)不同職務(wù)性質(zhì)，分別制定管理層、職能管理、項(xiàng)目管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷五類工資系列。
第十條 管理層系列適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理。
第十一條 職能管理工資系列適用于從事行政、財(cái)務(wù)、人事、質(zhì)管、物流等日常管理或事務(wù)工作的員工。
第十二條 項(xiàng)目管理工資系列適用于各項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目部成員。
第十三條 生產(chǎn)工資系列適用于生產(chǎn)部從事調(diào)試、焊接、接線等生產(chǎn)工作的員工。
第十四條 營(yíng)銷工資系列適用于銷售部銷售人員(各項(xiàng)目部銷售人員可參照?qǐng)?zhí)行)。
第十五條 員工工資系列適用范圍詳見下表1：
四. 工資計(jì)算方法
第十六條 工資計(jì)算公式：
應(yīng)發(fā)工資=固定工資+績(jī)效工資
實(shí)發(fā)工資=應(yīng)發(fā)工資-扣除項(xiàng)目
固定工資=工資總額×40%
績(jī)效工資=工資總額×60%×績(jī)效工資計(jì)發(fā)系數(shù)(0-1)
第十七條 工資標(biāo)準(zhǔn)的確定:根據(jù)員工所屬的崗位、職務(wù),依據(jù)《崗位工資一覽表》確定其工資標(biāo)準(zhǔn)。待崗人員工資按照本地區(qū)當(dāng)年度最低生活保障標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行;試用|||期員工工資參照附件1《試用期員工工資標(biāo)準(zhǔn)表》。
第十八條 績(jī)效工資與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，試用期與待崗員工不享受績(jī)效工資。績(jī)效工資確定方法見表2。
第十九條 職能部門普通員工考核由其部門經(jīng)理負(fù)責(zé);部門經(jīng)理考核由其主管副總負(fù)責(zé);項(xiàng)目部成員考核由其項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)�？己顺煽�(jī)和計(jì)發(fā)系數(shù)每月8號(hào)前上報(bào)至人力資源部。
注1：原則上管理層工資由公司承擔(dān)，若管理層人員兼任項(xiàng)目經(jīng)理，則其基本工資由公司承擔(dān)，績(jī)效工資由項(xiàng)目部承擔(dān)。
注2：總經(jīng)理績(jī)效工資計(jì)算方法：總經(jīng)理月績(jī)效工資=項(xiàng)目經(jīng)理月平均績(jī)效工資×1.5。總經(jīng)理的收入原則上最高限額為5500元。副總經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)績(jī)效工資原則上按其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)情況確定其月績(jī)效工資。
第二十條 為鼓勵(lì)公司部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理及以上管理者為公司忘我工作，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，公司按月發(fā)放職務(wù)津貼，具體如下表：
五. 薪級(jí)調(diào)整
第二十一條 原則上公司在每個(gè)財(cái)務(wù)年度結(jié)束后，根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并根據(jù)年終綜合考核成績(jī)對(duì)全體員工發(fā)放二次績(jī)效工資(年終獎(jiǎng))，并酌情對(duì)工資標(biāo)準(zhǔn)予以調(diào)整，重新確定所有員工的工資。年工資總額增減幅度與上年度公司經(jīng)濟(jì)效益成正比。
第二十二條 年終績(jī)效考核采用檔級(jí)評(píng)分制，評(píng)分方法與考核工具見《工作績(jī)效考核辦法》。職能部門員工年終考核成績(jī)與薪級(jí)調(diào)整幅度的對(duì)應(yīng)關(guān)系見表4。
六. 關(guān)于員工工資
第二十三條 員工工資標(biāo)準(zhǔn)的確立、變更。(1)公司員工工資標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)董事長(zhǎng)批準(zhǔn);(2)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況，可以變更員工工資標(biāo)準(zhǔn)。
第二十四條 員工工資核定。員工根據(jù)本人業(yè)績(jī)表現(xiàn)、工作能力、工作態(tài)度、聘用的崗位和職務(wù)，核定其工資標(biāo)準(zhǔn)。具體的人員工資確定應(yīng)根據(jù)薪酬區(qū)間，由用人部門提議，經(jīng)人力資源部審核，報(bào)總經(jīng)理審批后確定。部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的工資直接由總經(jīng)理確定。對(duì)于特殊人才的工資標(biāo)準(zhǔn)，由總經(jīng)理提議，報(bào)董事長(zhǎng)特批。初次從事該崗位的員工，原則上自該崗位薪酬區(qū)間下限起薪，經(jīng)年終考核后，再調(diào)整薪級(jí)。
第二十五條 銷售員的薪酬按《銷售工作管理辦法》執(zhí)行。
第二十六條 工齡工資：工齡工資以到公司服務(wù)的時(shí)間計(jì)算，每滿一年每月發(fā)工齡工資50元，每年年初增發(fā)，5年封頂。
第二十七條 員工工資變更。根據(jù)崗動(dòng)薪變?cè)瓌t，晉升增薪，降級(jí)減薪。員工職務(wù)、崗位變動(dòng)，從生效之日起下一個(gè)支薪日，按新崗位標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整。
第二十八條 員工工資變更辦理。由薪資申報(bào)人員填寫《工資調(diào)整申請(qǐng)表》，由直接主管建議調(diào)整薪級(jí)，并報(bào)人力資源部按有關(guān)審批流程辦理。
七. 工資發(fā)放
第二十九條 工資計(jì)算以月為計(jì)算期。月平均工作日為20.92天，若需計(jì)算日工資，應(yīng)按以下公式計(jì)算：日工資額=當(dāng)月工資/20.92。
第三十條 公司考勤實(shí)行指紋打卡管理，由人力資源部每月對(duì)員工的考勤情況進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)在考勤扣款中體現(xiàn)。
第三十一條 公司員工固定工資發(fā)放日為每月15日，績(jī)效工資在次月15日合并發(fā)放。關(guān)于加班、帶薪休假以及當(dāng)月考勤扣款等項(xiàng)目將在次月兌現(xiàn)。如果工資發(fā)放日恰逢節(jié)假日，工資在節(jié)假日前一天提前發(fā)放。
第三十二條 加班工資：在法定節(jié)日加班的員工，遵照國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)支付其加班費(fèi)。員工加班工資的折算以每月20.92天，每天7小時(shí)計(jì)算。
第三十三條 帶薪休假工資：?jiǎn)T工在休假期間按照實(shí)際休假天數(shù)扣除當(dāng)月績(jī)效工資，即當(dāng)月績(jī)效工資扣發(fā)額=當(dāng)月績(jī)效工資÷20.92×休假天數(shù)，其它福利待遇不變。
第三十四條 員工請(qǐng)假、休假時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)，按《考勤管理制度》的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
第三十五條 員工試用期滿后的轉(zhuǎn)正工資，均于正式轉(zhuǎn)正之日起計(jì)算。
第三十六條 辭職(辭退、停職、免職)人員，于辦理完交接手續(xù)正式離開公司(或命令到達(dá))之日起停發(fā)工資。
第三十七條 工資誤算、誤發(fā)時(shí)，當(dāng)事人(部門)必須在發(fā)現(xiàn)后立即糾正，公司還將對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行同等額度的處罰。因誤算而超付的工資，人力資源部、財(cái)務(wù)部可向員工或部門行使追索權(quán)。
第三十八條 公司集會(huì)或經(jīng)公司同意的培訓(xùn)、教育或外事活動(dòng)，公司按規(guī)定付給員工工資。
八. 福利與補(bǔ)貼
第三十九條 視公司經(jīng)營(yíng)狀況，發(fā)放下列福利與補(bǔ)貼：
1.發(fā)放取暖、降溫費(fèi)：12～2月，每人每月30元;7～9月，每人每月10元。
2.節(jié)日補(bǔ)助(春節(jié)、五一、元旦、國(guó)慶等節(jié)日)公司給予一定的補(bǔ)貼。
3.生日禮物為公司蓋章的生日賀卡和生日蛋糕券。
4.員工結(jié)婚，公司贈(zèng)送一定數(shù)額的禮金。
5.直系親屬(父母、配偶、子女)喪葬，公司給予一定的慰問金。
6.公司根據(jù)情況不定期組織各種集體活動(dòng)，活動(dòng)費(fèi)由公司承擔(dān)。
第四十條 通訊補(bǔ)貼：根據(jù)工作需要確定移動(dòng)通訊費(fèi)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)�？偨�(jīng)理按實(shí)際發(fā)生額的90%報(bào)銷，報(bào)銷上限為600元/月;副總經(jīng)理按實(shí)際發(fā)生額的90%報(bào)銷，報(bào)銷上限為500元/月;部門經(jīng)理按實(shí)際發(fā)生額的80%報(bào)銷，報(bào)銷上限為300元/月;項(xiàng)目經(jīng)理按實(shí)際發(fā)生額的80%報(bào)銷，報(bào)銷上限為400元/月;司機(jī)按實(shí)際發(fā)生額的70%報(bào)銷，報(bào)銷上限為150元/月;銷售人員及特殊崗位人員的通訊補(bǔ)貼另定。
第四十一條 住房補(bǔ)貼：每月補(bǔ)貼50元。
第四十二條 誤餐補(bǔ)貼：每月補(bǔ)貼90元。
第四十三條 交通補(bǔ)貼：每月補(bǔ)貼50元。
第四十四條 員工的固定工資作為公司為員工辦理各種保險(xiǎn)的基數(shù)。當(dāng)員工固定工資未達(dá)到本市辦理各類保險(xiǎn)的最低限時(shí)，按本市低�；鶖�(shù)為其辦理保險(xiǎn)。
九. 附則
第四十五條 本制度經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過報(bào)董事會(huì)審批，自頒布之日起執(zhí)行。
第四十六條 本制度由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。
篇四：20xx年員工薪酬管理制度
第1章總則第1條目的
為規(guī)范集團(tuán)公司及各成員企業(yè)薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)作用，特制定本制度。
第2條制定原則
(1)競(jìng)爭(zhēng)原則：企業(yè)保證薪酬水平具有相對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
(2)公平原則：使企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)序列、不同部門、不同職位員工之間的薪酬相對(duì)公平合理。
(3)激勵(lì)原則：企業(yè)根據(jù)員工的貢獻(xiàn)，決定員工的薪酬。
第3條適用范圍
本企業(yè)所有員工。
第2章薪酬構(gòu)成
企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)按人力資源的不同類別，實(shí)行分類管理，著重體現(xiàn)崗位(或職位)價(jià)值和個(gè)人貢獻(xiàn)。鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)，共同致力于企業(yè)的不斷成長(zhǎng)和可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)共享企業(yè)發(fā)展所帶來的成果。
第4條企業(yè)正式員工薪酬構(gòu)成
(1)企業(yè)高層薪酬構(gòu)成=基本年薪+年終效益獎(jiǎng)+股權(quán)激勵(lì)+福利
(2)員工薪酬構(gòu)成=崗位工資+績(jī)效工資+工齡工資+各種福利+津貼或補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金
第5條試用期員工薪酬構(gòu)成
企業(yè)一般員工試用期為1~6個(gè)月不等，具體時(shí)間長(zhǎng)短根據(jù)所在崗位而定。
員工試用期工資為轉(zhuǎn)正后工資的70%~80%，試用期內(nèi)不享受正式員工所發(fā)放的各類津貼。
第3章工資系列第6條企業(yè)根據(jù)不同職務(wù)性質(zhì)，將企業(yè)的工資劃分為行政管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷、后勤四類工資系列。員工工資系列適用范圍詳見下表。工資系列適用范圍表工資系列適用范圍行政管理系列1.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)2.各職能部門經(jīng)理
3.行政部、財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部所有辦公室職員生產(chǎn)系列生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門、采購(gòu)部門所有員工(各部門經(jīng)理除外)后勤系列一般勤務(wù)人員如司機(jī)、保安、保潔員等第4章高層管理人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定
第7條基本年薪是高層管理人員的一個(gè)穩(wěn)定的收入來源，它是由個(gè)人資歷和職位決定的。該部分薪酬應(yīng)占高層管理人員全部薪酬的30%~40%。
第8條高層管理人員的薪酬水平由薪酬委員會(huì)確定，確定的依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及對(duì)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。
第9條年終效益獎(jiǎng)
年終效益獎(jiǎng)是對(duì)高層管理人員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的一種短期激勵(lì)，一般以貨幣的形式于年底支付，該部分應(yīng)占高層管理人員全部薪酬的15%~25%。
第10條股權(quán)激勵(lì)
這是非常重要的一種激勵(lì)手段。股權(quán)激勵(lì)主要有股票期權(quán)、虛擬股票和限制性股票等方式。
第5章
一般員工工資標(biāo)準(zhǔn)的確定
第11條崗位工資
崗位工資主要根據(jù)該崗位在企業(yè)中的重要程度來確定工資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)實(shí)行崗位等級(jí)工資制，根據(jù)各崗位所承擔(dān)工作的特性及對(duì)員工能力要求的不同，將崗位劃分為不同的級(jí)別。
第12條績(jī)效工資
績(jī)效工資根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和員工個(gè)人工作績(jī)效計(jì)發(fā)。企業(yè)將員工績(jī)效考核結(jié)果分為五個(gè)等級(jí)，其標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)劃分績(jī)效工資分為月度績(jī)效工資、年度績(jī)效獎(jiǎng)金兩種。
月度績(jī)效工資：?jiǎn)T工的月度績(jī)效工資同崗位工資一起按月發(fā)放，月度績(jī)效工資的發(fā)放額度依據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果確定。
年度績(jī)效獎(jiǎng)金：企業(yè)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)情況和員工一年的績(jī)效考核成績(jī)，決定員工的年度獎(jiǎng)金的發(fā)放額度。
第13條工齡工資
工齡工資是對(duì)員工長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)所給予的一種補(bǔ)償。其計(jì)算方法為從員工正式進(jìn)入企業(yè)之日起計(jì)算，工作每滿一年可得工齡工資10元/月;工齡工資實(shí)行累進(jìn)計(jì)算，滿XX年不再增加。按月發(fā)放。
第14條獎(jiǎng)金
獎(jiǎng)金是對(duì)做出重大貢獻(xiàn)或優(yōu)異成績(jī)的集體或個(gè)人給予的獎(jiǎng)勵(lì)。
第6章員工福利
福利是在基本工資和績(jī)效工資以外，為解決員工后顧之憂所提供的一定保障。
銷售公司薪酬管理制度(二)
一、目前我國(guó)企業(yè)銷售人員的薪酬模式
報(bào)酬是指員工為企業(yè)付出勞動(dòng)所獲得的回報(bào)與酬勞，包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。我們通常把其中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬稱為薪酬，即員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利保健收入。
目前,我國(guó)企業(yè)中銷售人員的薪酬模式包括：
(一)純傭金制：按銷售額的一定比例進(jìn)行提成，作為銷售報(bào)酬，此外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動(dòng)式的。
(二)純薪金制：純薪金制就是對(duì)銷售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。
(三)基本工資加傭金制：基本工資加傭金制指將銷售人員的收入分為固定工資和銷售提成兩部分內(nèi)容，銷售人員有一定的銷售定額，當(dāng)月不管是否完成銷售指標(biāo)，都可得到基本工資即底薪;如果銷售人員當(dāng)期完成的銷售額超過設(shè)定指標(biāo)，則超過以上部分按比例提成。
(四)基本工資加獎(jiǎng)金制：這種薪酬制度與前一種有些類似，但還是存在一定區(qū)別。這種區(qū)別主要體現(xiàn)在，傭金直接由績(jī)效表現(xiàn)決定，而獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系卻是間接的。通常銷售人員的業(yè)績(jī)只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數(shù)量的獎(jiǎng)金。
(五)基本工資加傭金加獎(jiǎng)金制：這種薪酬制度設(shè)計(jì)的特殊性在于，它將傭金制和獎(jiǎng)金制結(jié)合到了一起，使銷售人員薪酬中包含底薪、傭金和獎(jiǎng)金三種成分。
二、目前我國(guó)企業(yè)中銷售人員薪酬體系存在的問題
(一)薪酬體系落后、守舊
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建立和國(guó)企轉(zhuǎn)制過程中，技術(shù)工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業(yè)對(duì)于銷售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細(xì)枝末節(jié)的修改。銷售人員的薪酬帶有濃重的傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制色彩，適合其工作特性的科學(xué)的薪酬制度尚未建立。一部分企業(yè)仍然以等級(jí)工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，銷售人員薪酬缺乏活力和激勵(lì)性。
(二)薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性
1、薪酬體系及其管理與企業(yè)戰(zhàn)略、文化脫節(jié)。說到薪酬的作用，通常強(qiáng)調(diào)的往往是人才的吸引、保留、激勵(lì)以及開發(fā)，但是吸引、保留、激勵(lì)以及開發(fā)人才的最終目的是什么?顯然是為了促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃。因此說到底，薪酬體系的設(shè)計(jì)以及管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行,并與企業(yè)文化的類型相適應(yīng)，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的企業(yè)文化變革就導(dǎo)致原來以等級(jí)官僚制、內(nèi)部公平性以及低風(fēng)險(xiǎn)性為特征的薪酬系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)靈活性、外部競(jìng)爭(zhēng)性以及薪酬與風(fēng)險(xiǎn)因素掛鉤的新型薪酬系統(tǒng)。然而我國(guó)許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態(tài)中，在自己的獨(dú)立王國(guó)中“過自己的日子”。缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)的薪酬管理往往會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和文化建設(shè)產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學(xué)習(xí)口號(hào)，另一方面卻不在薪酬體系中對(duì)那些努力進(jìn)行創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)的人提供任何報(bào)酬。結(jié)果是，企業(yè)一方面不斷強(qiáng)調(diào)并期望塑造強(qiáng)烈的績(jī)效推動(dòng)型文化，但另一方面卻屢屢失望。
2、銷售人員薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)性不強(qiáng)。企業(yè)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段以及當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的薪酬體系。比如，當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時(shí)，急需大批優(yōu)秀人才，而本身的人才競(jìng)爭(zhēng)力卻很弱，這就要求薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)。而此時(shí)，企業(yè)流動(dòng)資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，對(duì)于銷售人員底薪可以低一些，提成和獎(jiǎng)金卻要具有誘惑力。可口可樂于20世紀(jì)80年代初進(jìn)入中國(guó)時(shí)，提供給員工的薪酬是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)的兩到三倍，靠著極具競(jìng)爭(zhēng)力的高薪政策，吸引了大批優(yōu)秀人才加盟，有力地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而我國(guó)許多企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，一味強(qiáng)調(diào)自身的困難和員工的奉獻(xiàn)精神，薪酬水平很低，吸引不了優(yōu)秀人才，顯然不利于企業(yè)的發(fā)展。
(三)薪酬體系的建立和管理不科學(xué)
1、薪酬體系的建立具有很大隨意性。一是薪酬確定由老板拍板。老板憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗(yàn)，硬性規(guī)定企業(yè)銷售人員的薪酬，具有較差的民主性。二是缺乏系統(tǒng)的薪酬調(diào)查和分析。在制定公司銷售人員薪酬體系時(shí)閉門造車，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業(yè)的薪酬方案，不對(duì)本行業(yè)、本地區(qū)和相類似的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，不具體分析本企業(yè)的特點(diǎn)，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點(diǎn)和適用性。
2、薪酬的管理過于死板，不注意適時(shí)調(diào)整。這在國(guó)有企業(yè)和小企業(yè)中比較明顯。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬變，企業(yè)管理的各個(gè)方面，包括薪酬管理，都要積極去適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，做出相應(yīng)的調(diào)整，比如，行業(yè)整體不景氣可能會(huì)迫使企業(yè)調(diào)低薪酬水平;同時(shí)，企業(yè)也是不斷向前發(fā)展的，新產(chǎn)品的問世、新市場(chǎng)的開拓等，都要求銷售人員的薪酬體系“與時(shí)俱進(jìn)”。否則，企業(yè)必將在經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)問題。90年代，松下根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要，穩(wěn)定其終身雇用制。隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人工費(fèi)用支出給松下造成沉重負(fù)擔(dān)，再加上管理上的其他問題，導(dǎo)致2001年松下出現(xiàn)了80多年來的首次全社虧損，松下的薪酬制度不得不進(jìn)行調(diào)整。
(四)銷售人員薪酬的支付缺乏整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)目光
現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來越強(qiáng)調(diào)合作共贏，產(chǎn)品的銷售越來越依賴于團(tuán)隊(duì)共同努力。而大多企業(yè)的銷售人員薪酬體系只衡量個(gè)人業(yè)績(jī)、過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力，其結(jié)果是銷售人員一味無效率地單干，甚至為了追求個(gè)人目標(biāo)相互詆毀，必然導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績(jī)和整體形象受損;再者，對(duì)銷售人員薪酬的計(jì)量只靠短期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)于“客戶滿意度”、“售后服務(wù)”、“個(gè)人學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”等有關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)目光來看，客戶回頭率和員工能力的提高是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)贏利的前提條件。
(五)薪酬體系缺乏應(yīng)有的職位評(píng)估、績(jī)效考核基礎(chǔ)
職位評(píng)估、績(jī)效考核和薪酬管理這三大系統(tǒng)被稱為人力資源管理的3P模型。職位評(píng)估系統(tǒng)通過員工職位價(jià)值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎(chǔ);績(jī)效考核評(píng)估結(jié)果是給員工支付薪酬的基本依據(jù);薪酬與職位評(píng)估、績(jī)效考核掛鉤，才能體現(xiàn)其科學(xué)性、合理性。
但事實(shí)上，許多企業(yè)對(duì)銷售人員的薪酬管理并未與職位評(píng)估和績(jī)效考核相結(jié)合。因?yàn)殇N售人員的工作目標(biāo)直接、工作業(yè)績(jī)易衡量，很多人都覺得，我的工作不就是銷售嗎?我的銷售額不就是我的考核指標(biāo)嗎?何必要再做評(píng)估和考核呢?正是由于這種思想，銷售人員的職位評(píng)估和績(jī)效考核往往被忽視。
在實(shí)際的職位評(píng)估過程中，管理者主觀設(shè)定職級(jí)職等。例如，由于“長(zhǎng)官意志”的影響，有些職位管理者認(rèn)為很重要，職級(jí)定得很高，但事實(shí)并非如此;有些職位職級(jí)定得較低，但以該職級(jí)的薪酬在市場(chǎng)上根本無法錄用到合適人才。此外，企業(yè)只是運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔。這些都是不科學(xué)的職位評(píng)價(jià)，體現(xiàn)不了員工薪酬的內(nèi)在公平性。其次，缺乏科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)估體系，單純依賴“銷售量”這個(gè)指標(biāo)�，F(xiàn)實(shí)中，由于產(chǎn)品利潤(rùn)的不同，可能銷售某一種產(chǎn)品，銷售量很大，但利潤(rùn)很少;可能我新推出一種產(chǎn)品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨(dú)這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想;可能我今年的目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，而不是提高利潤(rùn);可能這個(gè)銷售員采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對(duì)產(chǎn)品和售后都不滿意……等等。這些都是“銷售量”這個(gè)指標(biāo)所無法涵蓋的。
(六)薪酬的效率性和公平性處理不當(dāng)
1、對(duì)銷售骨干激勵(lì)乏力。我國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬制度一直把收入分配的內(nèi)部公平性作為至高無上的目標(biāo)，對(duì)此，企業(yè)甚至以犧牲企業(yè)效率為代價(jià)力求確保所有職工滿意。事實(shí)上對(duì)企業(yè)而言效率無疑是第一位的，以犧牲效率為代價(jià)換得的公平不可能長(zhǎng)久。企業(yè)中80%的銷售任務(wù)是由20%的銷售骨干完成的，但是大多企業(yè)并未在薪酬分配上貫徹這一法則，因?yàn)槭杖肜婚_檔次，銷售骨干的滿意度低。企業(yè)并未認(rèn)識(shí)到，讓那些真正給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人滿意才是最重要的，因?yàn)槠髽I(yè)無法讓所有的人都滿意。
2、在薪酬上對(duì)特殊員工的傾斜不夠，人文關(guān)懷性較差。首先是在企業(yè)中一般對(duì)新進(jìn)銷售人員采用和原來人員一樣的薪酬制度，這樣的話，在底薪較低、市場(chǎng)推廣較難的情況下容易打擊新進(jìn)人員的積極性;另外，對(duì)于為企業(yè)服務(wù)多年、有家庭負(fù)擔(dān)的已婚銷售人員，往往學(xué)歷相對(duì)較低，在有些一味追求學(xué)歷完美的企業(yè)，他們的薪酬勢(shì)必給自身帶來不公平感。例如，有些企業(yè)對(duì)銷售人員規(guī)定，剛畢業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的大學(xué)生的基本月薪比非本專業(yè)的中專生要高出很多，而后者往往是有著豐富營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、給企業(yè)帶來更大利潤(rùn)的銷售骨干。
(七)薪酬攀升通道單
中國(guó)是“官本位”意識(shí)較為濃烈的國(guó)家。此意識(shí)反映到企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上，人們一般依員工在管理“職業(yè)錨”上取得的進(jìn)展，或者依“官階”的大小，認(rèn)定他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡，在這種薪酬體系下，優(yōu)秀的銷售精英的薪酬永遠(yuǎn)也趕不上職位更高的拙劣的銷售經(jīng)理。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，給員工個(gè)人和企業(yè)發(fā)展帶來諸多弊端：大企業(yè)病，高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間的局?，以及員工配置的錯(cuò)位與浪費(fèi)等，最終挫傷了員工的積極性，對(duì)于許多高素質(zhì)人才也喪失了吸引力。
三、解決企業(yè)銷售人員薪酬體系存在的問題的方法
(一)在制定銷售人員薪酬體系之前，進(jìn)行科學(xué)的薪酬調(diào)查和分析
在成立的早期，企業(yè)都經(jīng)過了通過領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆來決定員工薪酬的階段。但是，隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，老板不可能對(duì)每一個(gè)人了解得都很清楚，這就需要進(jìn)行科學(xué)的薪酬調(diào)查(企業(yè)外部)和分析(企業(yè)內(nèi)部)來建立自身的薪酬體系。對(duì)于具有鮮明工作特性的銷售人員更是如此。拿華為集團(tuán)來說，在1995年的時(shí)候，華為已經(jīng)有500多人，這個(gè)時(shí)候，當(dāng)人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報(bào)給老板的時(shí)候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)候的那幾十個(gè)人，老板不可能對(duì)每一個(gè)人的績(jī)效都熟悉，那么，這個(gè)時(shí)候老板怎么去簽字呢?于是，任正非就要求拿出一個(gè)薪酬方案制度來，隨后，他們成立了一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)小組，三個(gè)月開了十幾次會(huì)，還請(qǐng)香港的咨詢公司參與研究，終于形成了自身的薪酬體系框架。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。企業(yè)在確定雇員薪酬時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬?duì)顩r。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“××職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。企業(yè)在進(jìn)行薪酬調(diào)查的同時(shí)，還要對(duì)自身情況進(jìn)行分析(對(duì)此，筆者將在“三、(二)”部分進(jìn)行闡述)。
(二)結(jié)合本企業(yè)情況，確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)
與其他各類人員相比，銷售人員的薪酬在結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)出極大的差異性。建立銷售人員薪酬體系的首要問題，便是確定薪酬中底薪、提成和獎(jiǎng)金各部分的比重，確立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。對(duì)于一個(gè)特定企業(yè)而言，它的薪酬結(jié)構(gòu)取決于多方面的因素，這就離不了對(duì)自身所處的行業(yè)、公司產(chǎn)品的生命周期、組織以往的做法等進(jìn)行分析。
以行業(yè)因素舉例來說，保險(xiǎn)行業(yè)、營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)、化妝品行業(yè)對(duì)于銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)大多是“高提成+低固定”的薪酬模式，甚至是實(shí)行純傭金制，而在一些產(chǎn)品的技術(shù)含量和專業(yè)性很強(qiáng)、市場(chǎng)非常狹窄而銷售周期又比較長(zhǎng)的銷售領(lǐng)域中，企業(yè)對(duì)于銷售人員的素質(zhì)及其穩(wěn)定性都是要求很高的，這時(shí)采用“高固定+低提成/獎(jiǎng)金”的薪酬模式就比較合適。
再比如，就產(chǎn)品的生命周期而言，當(dāng)公司產(chǎn)品剛剛上市時(shí)，產(chǎn)品沒有什么知名度或者知名度很小的時(shí)候，企業(yè)最好是采取固定薪酬模式，或者是采取“高固定+低提成/獎(jiǎng)金”的模式，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品銷售的風(fēng)險(xiǎn)性是很高的，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場(chǎng)回報(bào)，因此，這個(gè)時(shí)候就不能讓銷售人員來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。然而，如果經(jīng)過一段時(shí)期的努力，產(chǎn)品得到了客戶的認(rèn)可，逐漸在市場(chǎng)上打開了銷路，銷售的風(fēng)險(xiǎn)度逐漸降低，銷售額處于增長(zhǎng)時(shí)期，這時(shí)企業(yè)就可以適當(dāng)降低銷售人員薪酬中的固定部分，提高浮動(dòng)部分，以鼓勵(lì)銷售人員更為積極地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額，增加銷售額。最后，隨著產(chǎn)品達(dá)到成熟期，產(chǎn)品品牌或公司品牌對(duì)于消費(fèi)者的購(gòu)買行為產(chǎn)生的作用比銷售人員的說服力更為重要時(shí)，企業(yè)又可以將銷售人員的薪酬方案改回到“高固定+低浮動(dòng)”的薪酬模式上。
(三)建立科學(xué)、系統(tǒng)的量化指標(biāo)體系
銷售人員薪酬設(shè)計(jì)看似只是底薪、提成和獎(jiǎng)金之間的權(quán)衡配比，但是要想達(dá)到它的應(yīng)有作用，需要大量細(xì)致的工作，從而建立科學(xué)、系統(tǒng)的量化指標(biāo)體系。這就需要，一方面加強(qiáng)計(jì)算機(jī)輔助、數(shù)理模型、管理科學(xué)等方面的先進(jìn)工具在薪酬體系方面的研究和運(yùn)用，另一方面深入做好職位評(píng)估和績(jī)效考核等基礎(chǔ)工作。
進(jìn)行職位評(píng)估的目的在于確定科學(xué)的任職素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和合理的職位價(jià)值，它包括為確定一個(gè)職位相對(duì)于其他職位的價(jià)值所做的正式、系統(tǒng)的比較，并最終確定該職位的薪酬等級(jí)。職位評(píng)價(jià)的基本程序是對(duì)每一個(gè)職位所包含的內(nèi)容(例如，職位所要求的努力程度、技術(shù)復(fù)雜程度和擔(dān)負(fù)的責(zé)任)進(jìn)行相互比較，最終形成“職位報(bào)酬因素”。在進(jìn)行職位評(píng)價(jià)時(shí)，每個(gè)職位都要就相同的評(píng)價(jià)因素同所有可比職位進(jìn)行比較。作為一個(gè)業(yè)務(wù)員，相比管理人員，也許不必要求他有什么領(lǐng)導(dǎo)能力;相比技術(shù)人員，又不必要求他的專業(yè)水平有多高，但是他的溝通和表達(dá)能力一定要出色……等等。這樣也為績(jī)效考核作了很好的鋪墊。
績(jī)效考核要注意KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法)、平衡計(jì)分卡、MBO(目標(biāo)管理法)等先進(jìn)方法的運(yùn)用，全方位、多角度對(duì)員工進(jìn)行360°考核。其中，在一個(gè)銷售人員的績(jī)效考核中要注意下面幾點(diǎn)：1、指標(biāo)的確定要遵循SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S(Specific)代表具體，指績(jī)效考核要?中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng);M(Measurable)代表可度量，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A(Attainable)代表可實(shí)現(xiàn)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);R
(Realistic)代表現(xiàn)實(shí)性，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和考察;T(Time
Bound)代表有時(shí)限，注重完成特定業(yè)績(jī)指標(biāo)的特定時(shí)限。2、重視客戶的意見。因?yàn)殇N售人員自身的特性，他們更多是在和客戶打交道，代表著公司的形象、影響著持續(xù)的客戶源，讓客戶參與銷售人員的考核便顯得尤為重要。3、業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)該占到絕對(duì)比例。但這個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)并不一定是銷售量，而是應(yīng)該與企業(yè)今年的戰(zhàn)略和計(jì)劃相結(jié)合。也就是說，今年企業(yè)注重的是什么，是銷售量，還是利潤(rùn)，或者是客戶滿意度、市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品市場(chǎng)份額?這些指標(biāo)也不可能面面俱到，每年都可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但是，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖應(yīng)當(dāng)在考核中得到充分體現(xiàn)，而不僅僅是某一個(gè)固定的指標(biāo)。4、以其他指標(biāo)為補(bǔ)充。包括學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、個(gè)人行為、個(gè)人能力等等。這些指標(biāo)占的比例可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵(lì)銷售人員的成長(zhǎng)。而且從長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光來看，員工能力的提高是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)盈利的前提條件。但是，這種能力素質(zhì)的考核不要流于形式，不要面面俱到，而是應(yīng)該針對(duì)這一職類，與職位評(píng)估的結(jié)果相結(jié)合，看他所需的專業(yè)素質(zhì)是什么。
(四)采用個(gè)性化薪酬制度，照顧到不同員工的情況
1、建立彈性的多元化的菜單式提成體系。目前企業(yè)實(shí)踐中，往往根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小和增減幅度來設(shè)定提成比例。比如，每月完成1萬元的業(yè)務(wù)提成比例為3%，2萬元的提成比例是4%，3萬元的提成比例是5%。這種做法有很大借鑒意義，但是，筆者認(rèn)為還要根據(jù)不同銷售人員的業(yè)務(wù)地域、業(yè)務(wù)進(jìn)展速度、業(yè)務(wù)完成比例、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率而靈活地變化提成率，照顧到不同員工的情況，放大薪酬提成效應(yīng)。
2、對(duì)于銷售新手要采用保護(hù)策略。一方面，可對(duì)銷售新手設(shè)立一定的保護(hù)期，在保護(hù)期內(nèi)，享受一定的薪酬優(yōu)惠，比如較高的底薪。另外，也可實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)體制。所謂“瓜分制”就是將全體新進(jìn)入企業(yè)的銷售人員視做一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)銷售人員的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將“瓜分制”和“混合制”結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪=底薪+
(總工資?底薪)×(個(gè)人月貢獻(xiàn)÷全體月貢獻(xiàn))。這樣，不僅拉近了新增銷售人員的收入距離，保障其生活需要，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。
3、建立特薪制，設(shè)立特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。一方面可考慮建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。特殊人才是指在市場(chǎng)營(yíng)銷方面急需且在崗位(職位)起關(guān)鍵作用和做出突出貢獻(xiàn)的人員。確定特薪人員應(yīng)根據(jù)崗位(職位)要求和在生產(chǎn)、管理或科技領(lǐng)域做出的貢獻(xiàn)而定，要經(jīng)過科學(xué)的職位評(píng)估，不宜一刀切。切忌論資排輩，提倡論功行賞。特別指出要消除對(duì)學(xué)歷的盲目崇拜，因?yàn)槟壳捌髽I(yè)中許多優(yōu)秀的銷售人員因?yàn)槟挲g、時(shí)代、家庭負(fù)擔(dān)等原因?qū)W歷檔次偏低，而銷售本身又是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)性和靈活性較強(qiáng)的工作。許多知名企業(yè)都認(rèn)為，對(duì)于銷售人員，基本的學(xué)歷是要的，但是經(jīng)驗(yàn)更重要。另外，目前有的國(guó)內(nèi)企業(yè)設(shè)立了“銷售貢獻(xiàn)大獎(jiǎng)”，比如，泰康人壽保險(xiǎn)公司、宇通集團(tuán)等知名企業(yè)通過召開每年一度的銷售精英表彰大會(huì)，對(duì)作出特殊貢獻(xiàn)的員工給予很高的榮譽(yù)和高額的獎(jiǎng)金，這種做法很值得提倡。
(五)薪酬體系的設(shè)置要“隨行就市”
銷售人員薪酬要反映市場(chǎng)行情，減弱環(huán)境的劇烈變化對(duì)銷售人員薪酬的影響。對(duì)此，可在提成基數(shù)上做文章，考慮采用“浮動(dòng)定額制”。浮動(dòng)定額制是指在一個(gè)銷售群體內(nèi)，以每月的人均銷售額或上月的人均銷售額的一定比例作為定額，銷售人員的報(bào)酬與此定額緊密結(jié)合，銷售人員的實(shí)際定額在此以下者領(lǐng)取基本工資，在定額以上者則除了可領(lǐng)取基本工資外，還可按超過部分的一定比例提取報(bào)酬。這樣，銷售人員的工資報(bào)酬便隨市場(chǎng)狀況變化，當(dāng)市場(chǎng)狀況較好，銷售工作相對(duì)比較容易，浮動(dòng)定額必然隨之上升，市場(chǎng)狀況不佳時(shí)，銷售工作較難，浮動(dòng)定額下降。
(六)實(shí)行“訂單式”薪酬發(fā)放模式，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神
有些銷售任務(wù)不是一個(gè)人能夠完成的，在宣傳、談判、簽約、結(jié)帳、售后等各個(gè)環(huán)節(jié)，都有不同的人在做出努力，需要大家的團(tuán)結(jié)協(xié)作，這就需要在薪酬方面體現(xiàn)出來。傳統(tǒng)的針對(duì)個(gè)人發(fā)放薪酬的方式，很難實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。“訂單式”薪酬發(fā)放模式，就是針對(duì)完成的銷售訂單(銷售任務(wù))，對(duì)員工整體發(fā)放薪酬，根據(jù)規(guī)定的公式，讓所有參與其中的員工(包括銷售管理人員、業(yè)務(wù)員、商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員、售后服務(wù)人員等)共同分享應(yīng)得的收益。這種模式提高了員工參與團(tuán)隊(duì)的積極性，促進(jìn)了企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提高。
(七)建立多通道生涯發(fā)展路徑
GE公司提出“不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起”，否則，你會(huì)建立起一支忿忿不滿的隊(duì)伍，專家們把這些人稱作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。他們提倡?員工們更多的機(jī)會(huì)，在不晉升的情況下提高工資級(jí)別。實(shí)際上，企業(yè)中一個(gè)員工的生涯發(fā)展“職業(yè)錨”往往不止一個(gè)，企業(yè)應(yīng)建立管理職業(yè)錨、技術(shù)職業(yè)錨、業(yè)務(wù)(專業(yè))職業(yè)錨等多條生涯發(fā)展通道。在松下，員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步可以通過特有的干部體制??“特稱升格制”體現(xiàn)出來，特稱是對(duì)員工能力資格認(rèn)定的一種制度。特稱可分為主擔(dān)、副參事、參事、副理事、理事等幾個(gè)層次，特稱資格直接與本人工資掛鉤。如果三個(gè)人一起進(jìn)到松下公司，能力都很好，一個(gè)升為經(jīng)理了，另兩個(gè)卻不能升為經(jīng)理，但是他們可以升為主擔(dān)，雖然沒有職務(wù)，但得到的報(bào)酬是一樣的。筆者建議企業(yè)對(duì)銷售人員實(shí)行“職稱制”，如助理營(yíng)銷員、營(yíng)銷員、助理營(yíng)銷工程師、營(yíng)銷工程師、高級(jí)營(yíng)銷工程師等，這樣，便在管理職業(yè)錨外開拓出一個(gè)專業(yè)職業(yè)錨，讓有發(fā)展前景的銷售人員在個(gè)人成就、薪酬方面多了一條發(fā)展路徑。
