通過學(xué)習(xí)相關(guān)案例，我們可以對企業(yè)文化的價值觀有更多的認(rèn)識。以下是企業(yè)文化的價值觀案例：與價值觀不符的員工一定被炒，供大家閱讀和參考。
每一位管理者都知道，企業(yè)文化對于企業(yè)的成長壯大至關(guān)重要。一個富有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)的重要特征是：擁有特色鮮明、系統(tǒng)完善的企業(yè)文化。
因此，無論你的業(yè)績多么突出，專業(yè)技能多么優(yōu)秀，但與企業(yè)文化中的主流價值體系相沖突，堅決請走。因為企業(yè)服務(wù)的宗旨就是為客戶創(chuàng)造價值。本文將會以一個國內(nèi)知名企業(yè)的企業(yè)文化案例來講述企業(yè)文化的作用。
案例：
對任何一家公司來說，銷售都占據(jù)著極其重要的地位。在以業(yè)績?yōu)橹饕狵PI指標(biāo)的考核體系里，良好的業(yè)績能確保員工在考核中處于優(yōu)勢地位。因此，一位員工如果業(yè)績優(yōu)良，即便有些其他缺陷，也總是能被容忍。通常，這樣的員工都是主動跳槽離開，很少有被炒魷魚的。對老板來說，炒掉一名能給他帶來豐厚收入的員工，無疑需要不同尋常的理由。
有這么一家公司，就給老板炒掉業(yè)績優(yōu)良的員工設(shè)定了一個“正�！钡睦碛伞�
這家公司的考核體系是這樣的：員工的價值觀與業(yè)績各占50%的權(quán)重。員工通過考核被分成三種：有業(yè)績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗”;事事老好人，但沒有業(yè)績的，被稱為“小白兔”;有業(yè)績，也有團(tuán)隊精神的，被稱為“獵犬”。
這家公司需要的人才，是“獵犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，對“小白兔”可以通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)來提升他們的專業(yè)素質(zhì)，而對于“野狗”，在教化無力的情況下，一般都會堅決清除。
某一年，該公司山東分公司的一名員工發(fā)展了一家客戶，給公司帶來了6位數(shù)的收入。但是，以公司當(dāng)時的能力來說，并沒有辦法幫助客戶從這筆生意里拿到他們想要的利益，說白了，業(yè)務(wù)員把客戶給忽悠了。這名員工因此得到了“野狗”的績效評定，公司不僅把這單生意的收入退給了客戶，業(yè)務(wù)員也因為價值觀不符而離開了公司。
客戶利益第一，只是這家公司價值觀的第一項標(biāo)準(zhǔn)。整個價值觀體系共分為六個維度：客戶第一、團(tuán)隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。價值觀聽起來虛無縹緲，如何定性考核?公司將每一條價值觀都細(xì)分出了5個行為指南，這30項指標(biāo)，就成為了價值觀考核的全部內(nèi)容。
公司還有一項更加嚴(yán)格的規(guī)定：誰給客戶一分錢回扣，不管他是誰，都請他立刻離開。就是這樣嚴(yán)肅的“軍紀(jì)”，公司不知辭退了多少所謂優(yōu)秀的銷售人員。
公司的招聘程序也是精心設(shè)計的，一般新員工都要經(jīng)過主管業(yè)務(wù)部門、人力資源部門、主管副總裁等幾道面試才能正式入職，面試最核心的問題就是“看人”：從一開始就盡量尋找與公司價值觀相近的人才，這樣才能有效提高“存活率”。
最開始，價值觀的考核還只針對總監(jiān)以下級別的員工，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，空降高管的增多，從2007年開始，公司把價值觀考核提升到更高層次，包括總監(jiān)、副總裁在內(nèi)的全體員工都需要接受考核。
你或許會奇怪，這樣嚴(yán)格又另類的考核方式，這種公司真的能存在并且發(fā)展下去嗎?
當(dāng)然可以。這家公司就是中國互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的領(lǐng)軍企業(yè)??阿里巴巴。
相信不用作更多解釋，2011年阿里巴巴CEO衛(wèi)哲引咎辭職事件，已經(jīng)是對堅持價值觀式管理優(yōu)弊的最好詮釋。
分析：
價值觀管理難點是彈性
無論你的業(yè)績多么突出，專業(yè)技能多么優(yōu)秀，但與企業(yè)文化中的主流價值體系相沖突，堅決請走。因為企業(yè)服務(wù)的宗旨就是為客戶創(chuàng)造價值。如果不能為客戶創(chuàng)造價值，不僅不能完成自己對客戶的承諾，也是與企業(yè)價值觀不符的體現(xiàn)。
企業(yè)文化應(yīng)是底線
企業(yè)的創(chuàng)始人都有其鮮明的個性和價值準(zhǔn)則，有其做人的底線。當(dāng)他做企業(yè)的時候也把這種個性、價值準(zhǔn)則和底線帶入到企業(yè)中來，企業(yè)小的時候不明顯，靠創(chuàng)業(yè)者的言傳身教影響著創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，員工越來越多，這些文化的東西逐漸形成了清晰明了的條文，形成了制度，不僅是文化上的倡導(dǎo)，更是制度上的約束。
阿里巴巴在2003年以前，并沒有成體系的價值觀考核，只是依靠馬云和管理層的一些共識和約定來管理公司，之后才開始由個案到制度。因為當(dāng)遇到極端個案而沒有明文規(guī)定的時候，大家會意見不一致，于是開始分析研討，通常最終的結(jié)論還是符合創(chuàng)業(yè)者一貫的價值觀和牢不可破的做人的戒律底線。由此個案，便形成了案例判法，才形成了所謂的“六脈神劍”價值觀考核，約束著員工的行為準(zhǔn)則，這便形成了企業(yè)文化。
個性決定取舍
企業(yè)的這些個性特征沒有好壞之分，只是個性差異。雖然如此，但對企業(yè)的經(jīng)營成本和效益及生命周期是有影響的，雖然企業(yè)的目的是盈利，但如果什么錢都賺，什么問題都有可能發(fā)生，只是早晚和表現(xiàn)形式而已。
就像人餓了，什么東西都吃，如果吃了不干不凈的東西，吃了有毒的東西，也許量少，一時沒有得病，但時間久了，養(yǎng)成習(xí)慣了，量的積累多了，就有可能質(zhì)變，就會出麻煩。面對同樣的麻煩，有人擔(dān)心恐懼，有人就不怕，于是便有了企業(yè)對風(fēng)險的評估預(yù)判和應(yīng)對，便有了企業(yè)家不同的底線和風(fēng)險觀。
企業(yè)的老板在取舍，每個員工也在取舍，就看員工的取舍是否符合老板的取舍。如果員工的底線高，風(fēng)險程度偏低，不能容忍老板賺錢的手段，擔(dān)心這些手段將來會危及自己的安全，包括職業(yè)安全，就主動辭職走人;如果員工的底線低于老板的底線，老板會擔(dān)心員工這些手段會帶來法律和道德的風(fēng)險，會帶來客戶的投訴，會帶來其他員工的仿效，導(dǎo)致更大的麻煩。阿里巴巴的明顯特征，就是老板把自己的底線先設(shè)得很高，也就提升了企業(yè)整體的取舍標(biāo)準(zhǔn)。
價值觀的彈性區(qū)間
容得下個性員工，這是講企業(yè)包容度。但是企業(yè)的包容是有底線的，企業(yè)無論如何包容，也不能包容違法亂紀(jì)的員工。所以企業(yè)的包容度就是以企業(yè)的價值觀為準(zhǔn)則，建立一個彈性區(qū)間，最好能夠量化，便于日常管理中操作，對沖破價值區(qū)間的人，堅決請其走人，否則企業(yè)的底線就會被破壞，企業(yè)長期以來形成的氛圍就會變味，這就是說價值觀不一定完全一致，可以有彈性區(qū)間，不能偏離太大，但絕不能相悖，這不僅是指核心管理層，基層員工也是這樣。
在價值觀彈性區(qū)間內(nèi)，就看性格，性格差異是正常的，因企業(yè)不同崗位，需要不同性格的人，所以，如果價值觀是在彈性區(qū)間內(nèi)，就應(yīng)該包容個性，但個性也是有一定限度的，如果個性特別鮮明，破壞了制度，違背了基本的公平，危害到了大多數(shù)人，也請其走人。阿里巴巴價值觀中排第二的就是團(tuán)隊合作，說明了彈性區(qū)間的容忍范圍，就是可以有個性，但要能融于集體。企業(yè)是團(tuán)隊作業(yè)，企業(yè)需要英雄，而不能是搞個人英雄主義，尤其要排除掉為了逞個人英雄而損害和影響他人利益者。
阿里巴巴的企業(yè)文化案例已成為業(yè)內(nèi)楷模，對于多年來從事企業(yè)管理咨詢的中旭股份來說，也是將企業(yè)文化作為企業(yè)的行動指南。譬如，在中旭股份的企業(yè)文化中，核心價值觀之一就是“敬畏客戶”，其為企業(yè)提供的管理咨詢服務(wù)就是以客戶滿意度為目標(biāo)的。中旭股份承諾，客戶如果不滿意，可以全額退款。
同時，為了幫助企業(yè)形成切合自身實際需求的優(yōu)秀企業(yè)文化，中旭股份推出了提升企業(yè)員工執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力等的系列課程，還推出了4A執(zhí)行文化項目。在多年的企業(yè)管理咨詢中，中旭股份也積累了豐富的成功企業(yè)文化案例。
不同階段的包容性
企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段、突破階段需要不同程度的包容，一般是創(chuàng)業(yè)階段，包容性更強，這個階段以生意為主，企業(yè)管理為輔;隨著企業(yè)進(jìn)入成長階段，組織管理功能逐漸加強，企業(yè)的文化特征逐漸顯現(xiàn)，企業(yè)的品牌逐步建立，對個性的包容度應(yīng)逐漸降低;企業(yè)趨于成熟期，包容個性的程度應(yīng)更低，因為組織規(guī)模越來越大，人員隊伍眾多，社會影響面更大，所以如果無原則包容或包容度把握不好，就會影響到企業(yè)形象，甚至一名個性員工就會對商業(yè)帝國造成顛覆性的危機。
在阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)期，相信也存在不少“野狗式”的員工，他們是隨著企業(yè)包容性的降低而逐步離開的。到了2011年，阿里巴巴已經(jīng)是很大的企業(yè)了，這個時候的包容性非常低，所以才爆發(fā)了衛(wèi)哲事件，如果他不走，就會對阿里巴巴造成毀滅性的打擊。
當(dāng)然，企業(yè)應(yīng)通過建立一套機制來防范員工的個性給組織帶來的風(fēng)險。要建立一套行之有效的企業(yè)文化體系，中旭股份的4A執(zhí)行文化項目可以為企業(yè)帶來全新的面貌。
