目前員工的流失有以下特點：
(一)人員流動大，流失率高。
(二)知識型人才的流動較為頻繁，也正是知識型人才的流失給酒店帶來較大的損失。
(三)員工流失的隨意性較大，他們大多是在沒有任何約束的情況下自由地離去。
員工流失的原因分析
導(dǎo)致員工高流失率有許多原因，例如酒店的凝聚力不強、職工的滿意度不高、職工對酒店不信任、認同度不高、來自工作中的壓力過大、工作環(huán)境不好等都可能導(dǎo)致員工的離職。在酒店實踐中，我們可以把一般的影響因素歸納為以下幾點：
(一)員工個人的因素
某些員工比較重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)的機會，因此他們希望到更多更優(yōu)秀的酒店去獲得新的知識與經(jīng)驗，實現(xiàn)個人能力的增值。這個特征使得這類員工本身就有較高的流動意愿。他們想嘗試新的工作以培養(yǎng)其它方面的特長，在流動中實現(xiàn)其個人價值。
(二)酒店的因素
有許多酒店，因為經(jīng)營理念、酒店文化、方針政策等諸多方面因素的影響，導(dǎo)致酒店利益與員工利益、酒店目標與員工目標的不協(xié)調(diào)，不平衡，產(chǎn)生了許多矛盾，如果這些矛盾沒有及時得到解決，就可能使員工產(chǎn)生離職的想法。這些與酒店相關(guān)的因素主要有：
1、薪酬不能反映員工的貢獻或不公平的薪酬。薪酬是員工付出勞動獲得的報酬，它在一定程度上可以反映出員工的價值量，因此，員工對薪酬普遍重視。當員工感覺到酒店所支付的薪酬相對水平較低，或者在內(nèi)部產(chǎn)生了不公平，員工就會對酒店心生不滿。
2、看不清酒店的長遠目標和戰(zhàn)略意圖。在無目標的情況下，員工只是被動地參與工作，時間一長，員工的工作積極性會大打折扣，失去工作的興趣。正如有的員工經(jīng)常報怨：“從進公司的第一天起，我們就只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，無法了解我們工作是為了什么，雖然有人指揮，但我是真的不想再繼續(xù)下去了”。
3、員工的工作環(huán)境不太理想。工作場地陰暗嘈雜，工作量較大，缺乏必要的辦公工具，員工與員工之間，員工與上司之間因缺乏良好的溝通而人際關(guān)系惡化，員工的人格尊嚴得不到應(yīng)有的關(guān)心和尊重……。在這樣的環(huán)境之下，員工的心境會感到壓抑，在得不到疏導(dǎo)的情況下，就會牢騷滿腹，對布置的工作就會充滿抵觸情緒。
4、員工對“令人討厭的上司”產(chǎn)生強烈的不滿，也是其辭職的一個重要原因。許多人的離職并不是因為薪金的欠缺，他們是因為有一個事無巨細都要一管到底的上司，這讓他們的才華得不到施展，從而覺得“干這樣的工作沒有成就感”。他們被束手束腳，感覺到自身的本事被浪費，感覺到自己沒有被重視，因而覺得委屈，雖然一時委曲求全，但他們最終會決定跳槽。
5、缺乏教育培訓(xùn)和讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。許多酒店的教育培訓(xùn)制度不健全，而且缺乏靈活的升遷任用機制，員工總固定地呆在原來的崗位上，完成一個又一個酒店的目標，而自身的目標卻總是達不到，于是對自己的前途感到茫然。一層不變的工作讓他們覺得煩悶，使他們失去了工作的激情。枯燥乏味與他們追求新奇的愿望是相抵觸的，員工們總會按他們的愿望去尋求一種更適合他們的工作和職位。
增強組織內(nèi)聚力，減小員工流失的對策
通過對員工流失原因的分析，我們可以得知，員工的離職很大程度上與員工對酒店的滿意度不高，酒店自身的凝聚力不強引起的。針對這些原因，我們可以有的放矢地提出一些管理策略。當然適當?shù)男匠晔腔A(chǔ)和保證，但是培養(yǎng)并加強內(nèi)部員工公眾對組織的歸屬感，獲得員工公眾的認同和信賴也是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。用加強員工內(nèi)部公關(guān)的方法增加組織的凝聚力就如同一把很好的“金手銬”，一旦員工心里戴上了這把“金手銬”，就會讓他們難生雜念，實實在在為酒店服務(wù)。
加強員工內(nèi)部公關(guān)，就是強調(diào)積極的激勵，即充分運用現(xiàn)代的激勵政策，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，建立員工與酒店之間的新型忠誠的關(guān)系。下面就針對如何加強員工公關(guān)談幾點看法：
(一)樹立酒店與員工是合作伙伴關(guān)系的理念。傳統(tǒng)的酒店與員工的關(guān)系是雇用和被雇用的關(guān)系，在這種關(guān)系下，雖然酒店一直強調(diào)員工應(yīng)具有主人翁的精神，但事實上，這個主人翁的地位很難被員工在思想上加以肯定，他們始終認為他們是處于從屬的地位，因此很難對員工產(chǎn)生有效的激勵。如果樹立酒店與員工是合作伙伴的理念，才真正肯定了員工在酒店中的主人翁地位，從而讓員工感受到酒店的認可與尊重，就能夠?qū)T工產(chǎn)生持久的激勵效應(yīng)。
(二)充分授權(quán)，以“上君盡人之智”的姿態(tài)給員工以充分發(fā)揮的空間。我們會發(fā)現(xiàn)有些主管，表面上將工作交由下屬全權(quán)處理，可心里卻是放心不下，在工作過程中多加干涉，或者給予員工過多的建議和想法，員工僅獲得形式上的授權(quán)，而事實上卻是創(chuàng)意處處受限，無法發(fā)揮。其實，通過完全授權(quán)的方式，不僅可以訓(xùn)練員工處理問題的應(yīng)變能力，而且可以將員工創(chuàng)意潛能激發(fā)出來，同時也是對員工信賴的表現(xiàn)，這種做法使員工感受到酒店的尊重與重視，有助于建立酒店內(nèi)的信賴關(guān)系。
以生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS而位居全球行業(yè)第一的臺灣奇美公司董事長許文龍，在管理酒店時，遵循的風(fēng)格和觀念是道家的“無為而治”，也就是“不管理學(xué)”。但這并不意味著他真的就什么也不管，他是授權(quán)給他的下屬，讓他的下屬去管理，他充分授權(quán)的結(jié)果是讓他的部下個個忠實于他，每個人都竭忠盡智地把公司管理得“讓美國和日本在內(nèi)的同行們都畏之如虎，無不退避三舍”。同樣，日本豐田汽車公司社長張富士夫說過：抑制人的思考能力，要求部下不求甚解，一切按上司指令執(zhí)行的做法是一種無視人性的做法。
(三)完善酒店合理化建議。合理化建議制度是管理的民主化制度，是一種較為成熟和規(guī)范化的酒店內(nèi)部溝通制度。主要作用是鼓勵廣大職工直接參與酒店管理。并且可以通過上情下達，讓酒店的管理者與員工保持經(jīng)常性的溝通。日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化建議制度，當年就發(fā)動職工提出建議1831條，到1976年達到463000條，平均每個職工提出建議10條以上。公司對建議者發(fā)給高額獎金，而且因為制度的本身的民主性和員工直接參與的愉快，大大激發(fā)了員工的積極性和榮譽感，滿足了員工的成就感，促進了員工的使命感，增強了酒店的整體凝聚力。
(四)營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。隨著社會的發(fā)展，酒店內(nèi)部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們可以充分利用黑板報、酒店內(nèi)部報刊雜志、內(nèi)部電視網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等多種傳媒，運用座談、會議、電話交談、網(wǎng)上聊天等多種方法，使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。在溝通過程中應(yīng)注意以下幾點：
1、選好員工代表，并加強與員工代表之間的溝通。員工代表有時起著意見領(lǐng)袖的作用，與他們的交流常常會起到事半功倍的效果。上海波特曼麗嘉公司就常常在各部門抽取10名左右的員工，與老總一起喝下午茶，或者早餐會的方式進行交流，此舉大大地提高了員工的滿意度和敬業(yè)度。
2、作好把關(guān)人的角色。該疏導(dǎo)的信息，有利于酒店的信息，在不違背保密原則的前提下，就應(yīng)該進行大膽的疏導(dǎo)，該抑制的信息，不利于酒店的信息，應(yīng)該堅決抑制。
3、設(shè)立員工專欄，允許意見反饋。員工專欄的設(shè)立可以為員工的橫向與縱向交流搭建一個平臺，員工可以利用它充分發(fā)表自己的看法，有利于交流。格蘭仕公司在各個角落設(shè)立了60多個意見箱，而且在他們自己的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上也同時設(shè)立了員工意見箱，員工可以用匿名的方式反饋意見。這些意見箱讓領(lǐng)導(dǎo)了解到了員工的想法，并且對干部的行為起到了很好的監(jiān)督作用。
4、尊重職工，關(guān)心職工。多了解職工的需求并盡力滿足他們，為溝通創(chuàng)造一個良好的和諧的氛圍。
5、在與員工的交流溝通中及時充分地肯定員工的成績，對他們的工作要多表示贊賞。日本松下公司在處理員工關(guān)系方面總結(jié)出三個法寶：一是拍肩膀，二是送紅包，三是請吃飯。他們通過使用這三個法寶，一方面對努力工作的員工表達了自己的好感，另一方面加強了與員工的交流。所以領(lǐng)導(dǎo)者的一個手勢、一個眼神、一個動作都可以表達出對員工成績的肯定，表達出對員工的友愛之情，而這些手勢、眼神和動作能在有意無意之中刺激員工，不知不覺地讓員工的自尊心得到滿足。對員工成績的肯定就像一架橋梁，架在了管理者與員工的心上，無形中為他們的溝通交流大開方便之門。
6、及時讓員工的心里不滿得以發(fā)泄。員工的心里不滿如果沒有得到及時的發(fā)泄，就會形成一種潛在的危機，對酒店產(chǎn)生危害，對溝通交流也是極為不利的。日本松下公司將全公司負責(zé)人塑成橡皮人，置于一間屋里，讓心生不滿的員工對自己討厭的上司的塑像進行鞭打，使他們內(nèi)心的不滿得到及時發(fā)泄，這種做法是值得我們借鑒的。
7、讓員工明白組織的目標。在工作中應(yīng)讓員工參與組織目標的制定，使他們了解組織在一定時間內(nèi)應(yīng)該達到什么樣的預(yù)期，從而讓員工了解自己工作的目的和意義。
為員工提供培訓(xùn)升遷的機會
前面提及有的員工追求知識的更新，追求自我完善和超越，在流動中實現(xiàn)增值。因此，建立合理有效的培訓(xùn)升遷機制，迎合這些員工的心理，滿足他們的發(fā)展要求，就可以減少員工流失的可能性。
1、加強培訓(xùn)工作。有許多酒店只會用人，缺乏合理的培訓(xùn)機制去開發(fā)人才，所以即使是好人才，用到一定時候也會筋疲力盡。
2、實行內(nèi)部流動晉升制度。通過實行工作輪換，可以幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容擴大化、豐富化。通過內(nèi)部勞動力市場的公開招聘，讓員工有機會獲得新的職位，得到晉升。如SONY公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應(yīng)聘。如果應(yīng)聘成功，則可以得到新的工作，如果應(yīng)聘不上，還會有下一次機會。而且因為應(yīng)聘過程是保密的，員工不必擔(dān)心會受到原主管的偏見。SONY公司實行的這一方法，用事實證明了內(nèi)部流動能在一定程度上減少員工的流出數(shù)量。
