然而，對健康的企業(yè)文化來說，離職員工所造成的威脅其實比不上那些繼續(xù)留守但卻灰心喪氣的員工，而且后者的隊伍正在日益壯大。如今的公司可能正背負(fù)著沉重的負(fù)擔(dān)，不過這副擔(dān)子或許并不是你想的那種。
經(jīng)理們常常擔(dān)心，一只腳已經(jīng)邁出公司大門的員工在目前的崗位上會失去努力工作的動力。這確實是個問題。相比以往，現(xiàn)在越來越多的人想要離職。美世咨詢公司(Mercer)最近的調(diào)查顯示，2005年至2010年間，曾認(rèn)真考慮過離職的人從23%猛增到了32%。“人力資源部門憂心忡忡，” 美世咨詢公司人力資源顧問戴夫·范德沃特說。“競爭對手已經(jīng)開始招人，因此很難防止員工離職，而且流失的恰恰又是最出色、最為訓(xùn)練有素的員工。”
美世咨詢公司的調(diào)查中，21%的人表示，他們并不在乎是走還是留。更糟的是，這部分員工對公司的抱怨明顯多于決定留下和干脆打算離職的員工。
范德沃特指出，這21%的人出于某種原因而選擇留任。他說，對公司無所助益的員工通常分為兩類：一類是辦公室寵兒，他們討人喜歡，但工作表現(xiàn)糟糕。這類人在經(jīng)濟(jì)衰退期間大多都被炒了魷魚。而第二類人卻留了下來。他們擁有必備的技能，對公司頗有價值。但他們要么毫無貢獻(xiàn)，要么對其他人造成負(fù)面影響。而主要是因為他們心存芥蒂。
翰威特咨詢公司高級副總裁肯•歐勒說：“你會發(fā)現(xiàn)，有些才干極為出眾的人卻做出了些破壞性的行為，但公司卻會容忍他們，就因為他們才華橫溢。”這些人大部分都有心煩不安的理由。很多人目睹同事被減薪甚至失業(yè)。另外一些人則認(rèn)為公司管理團(tuán)隊在困難時期沒有采取最佳的應(yīng)對措施。然而，由于經(jīng)濟(jì)依然充滿不確定性，員工覺得前途渺茫，于是他們留了下來，但卻滋生了負(fù)面情緒。
“我的同事將這類人稱為病毒，”范德沃特說，“他們無疑會帶來破壞。雇主必須設(shè)法幫助這些人離職，或者讓他們更有動力。”
如何才能做到這一點呢?這個問題很棘手。首先，必須清除那些打算離職或者對公司造成負(fù)面影響的人。博斯管理咨詢公司高級合伙人喬恩•卡曾巴赫說，這部分工作可能比想象的要簡單。要想找出這些人，必須借助他們的“指揮棒”，也就是公司里的一呼百應(yīng)的人物。這些人通常是非正式的領(lǐng)導(dǎo)者，未必是公司高層。
卡曾巴赫說：“同事們愿意為這些人赴湯蹈火。”管理層了解員工的不滿，首先首先應(yīng)該跟這些人談。但如果這些人本身就是心存芥蒂的人，那么最好能贏得他們的支持。
要想讓心灰意冷的員工重燃激情，首先應(yīng)確保讓他們有機(jī)會與上司或管理人員進(jìn)行富有成效的一對一談話。必須弄明白他們?nèi)狈Ψe極性的原因。如果他們理由很充分，公司可以作出小范圍的調(diào)整，幫助他們找回工作熱情。
弗吉尼亞大學(xué)達(dá)登商學(xué)院工商管理學(xué)教授克里斯汀•貝法爾說，即使是表面看起來消極的行為也能化害為利。貝法爾稱，她曾與某個團(tuán)隊合作，團(tuán)隊成員向她抱怨說，團(tuán)隊中有個員工經(jīng)驗豐富，但對公司心懷不滿，他的負(fù)面情緒已經(jīng)傳染給了團(tuán)隊中的其他成員，但他們離不開他。
貝法爾問他們，團(tuán)隊成員認(rèn)為這位員工最擅長做什么。他們回答說，他很會批評人。于是，他們利用他的這個才能，讓他負(fù)責(zé)檢查所有對外工作的錯誤，使他那雙挑剔的眼睛有了用武之地。這種安排取收到了很好的成效。“我喜歡這個故事，”貝法爾說，“這位員工希望好好工作，但所處的環(huán)境卻使他無心工作。”經(jīng)驗豐富但心懷不滿的人，比如本案例中的這個人，就是主要的改造目標(biāo)。
巴克公司(Buck)顧問斯蒂芬•思而學(xué)說，讓員工保持積極性的最好方法當(dāng)然是從招聘程序開始時避免出現(xiàn)這種問題。建立正式的員工適應(yīng)性培訓(xùn)計劃;掌握員工在公司里的最新情況，與他們保持同步成長;創(chuàng)造機(jī)會讓他們可以定期提供反饋;確保管理者與員工關(guān)系穩(wěn)固。
然而，陷入困境或正在經(jīng)歷變革的公司可能不得不直接面對員工積極性問題�？ㄔ秃照f，在這種情況下，必須鼓勵某些員工作出特定的改變，而不是徹底改變整個公司文化。他說：“這時候需要的是步槍點射，而不是散彈掃射。”
