績效管理的話題一直是人們所熱議的，人們普遍存在的對績效管理的抗拒心理，以至于現(xiàn)在很多公司在推行績效管理時(shí)都會遇到員工們的抱怨。
凡是推行績效管理的企業(yè)，基本上都會遇到各種抵觸情緒。然而，“績效管理是組織生存的唯一目標(biāo)(彼得德魯克)”，盡管績效管理工作不招人待見，卻是一項(xiàng)極為重要、不得不做的工作。因此，如何減輕員工對績效管理工作的抵觸情緒，更有效地推行績效管理工作，就顯得尤為重要。
筆者根據(jù)在不同性質(zhì)、不同規(guī)模企業(yè)與單位從事績效管理工作近20年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，總結(jié)了影響員工對績效管理抗拒的幾個(gè)主要原因和對策如下。
一、績效管理工作工作宣傳不到位
絕大多數(shù)企業(yè)的員工，一聽說公司搞績效管理，馬上想到兩個(gè)字一一“扣錢”。導(dǎo)致這種認(rèn)知偏見的主要原因，除了績效管理工作掛鉤的負(fù)面導(dǎo)向外(即很多企業(yè)搞績效管理以處罰為主)，還有一個(gè)重要原因，就是宣傳不到位。很多企業(yè)在定制度、征詢意見、培訓(xùn)宣傳等方面都只針對管理層開展，很少專門針對普遍員工開展，員工們大多是通過各級管理者來了解績效管理的。而很多管理者自身對績效管理的認(rèn)識都不到位，特別是很多管理者自己都反對搞績效管理工作，再由他們做“二傳手”，給員工宣導(dǎo)績效管理，就會出現(xiàn)很多扭曲、負(fù)面的信息。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，做好績效管理宣傳，有兩點(diǎn)非常重要：一是不但要做好各級管理者的宣傳，而且要由專業(yè)部門和人員專門針對普遍員工進(jìn)行培訓(xùn)和宣傳，讓他們認(rèn)知到績效管理對于企業(yè)和個(gè)體的價(jià)值，消除誤會。二是由專業(yè)部門制定諸如《績效管理50問》這樣的掌上手冊，給每個(gè)員工派發(fā)并組織學(xué)習(xí)和競賽。
二、績效管理考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理
一是考核指標(biāo)制定過程不透明、員工不認(rèn)同。不少企業(yè)管理者給員工制定考核指標(biāo)時(shí)一言堂，甚至壓指標(biāo)(就是強(qiáng)行給員工確定考核指標(biāo))，根本不聽取員工的想法和意見，結(jié)果必定導(dǎo)致員工反感。摩托羅拉公司給員工制定績效管理工作指標(biāo)之前，要求經(jīng)理人必須給下屬五個(gè)問題先思考，然后再溝通，共同確定考核指標(biāo)。這既是對員工的尊重，也能很好地體現(xiàn)過程公平，“上下同欲者勝”，以此確定的指標(biāo)更容易落實(shí)。
二是指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏針對性，千篇一律。這樣設(shè)計(jì)出來的考核指標(biāo)，很容易出現(xiàn)考核評分差異很小，做得好的與做得差的得分差不多。這就會讓表現(xiàn)優(yōu)良的員工感到迷惑。要做到績效管理工作指標(biāo)具有針對性，一定要結(jié)合崗位的特點(diǎn)來設(shè)計(jì)。有的注重結(jié)果、有的注重過程;有的主要考業(yè)績，有的主要考能力行為。
特別值得注意的是專業(yè)技術(shù)人員，其工作過程和工作結(jié)果都不太容易監(jiān)控，因此是公認(rèn)的績效管理考核難點(diǎn)。不能像營銷人員那樣太強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”，要更強(qiáng)調(diào)能力與行為。哈佛商學(xué)院特里薩阿馬布勒等研究發(fā)現(xiàn)：注重結(jié)果與外部獎懲結(jié)合，對按部就班的工作很適用，但是對創(chuàng)新性的工作具有破壞性一一它不但抑制人們的創(chuàng)新行為，行為短視化，而且這種外在控制會大大抑制人們內(nèi)在工作的熱情。
三是績效管理工作指標(biāo)的設(shè)計(jì)沒有很好與企業(yè)經(jīng)營管理階段相結(jié)合。企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的問題以及員工隊(duì)伍的狀況都會有所不同，因此，也應(yīng)該有所區(qū)別。
為什么在員工素質(zhì)普遍較高/團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力強(qiáng)時(shí)，態(tài)度(行為)指標(biāo)要明顯弱化呢?美國前心理協(xié)會主席津巴多做了精辟的解釋：一是沒有必要一一既然員工的素質(zhì)高、執(zhí)行力強(qiáng)，那就意味著其工作態(tài)度(行為)好，還有什么必要再去反復(fù)強(qiáng)化呢?二是如果對員工本來就好的態(tài)度(行為)再反復(fù)強(qiáng)化，那就很容易讓員工感到是管理者的一種控制行為(如果…那么…否則…)。這樣，員工就會把發(fā)自內(nèi)心的自發(fā)行為轉(zhuǎn)化為一種有條件的應(yīng)對措施：給獎勵就好好干，否則就不認(rèn)真干。這也就是天外伺朗所說的：“如果外在的動機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動機(jī)就會受到抑制。如果總是說‘你努力干我就給你加工資’，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。”
四是績效管理工作考核指標(biāo)數(shù)量過多。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效管理考核指標(biāo)時(shí)，追求大而全，指標(biāo)數(shù)量很多，甚至一個(gè)員工都有一、二十個(gè)指標(biāo)。這就導(dǎo)致管理者在考核評分時(shí)工作量很大，每次做評估都很頭痛，必定導(dǎo)致他們的抗拒。另外，指標(biāo)過多會導(dǎo)致沒有管理重點(diǎn)、員工之間評分拉不開差距。按筆者的經(jīng)驗(yàn)，一般來說，部門級指標(biāo)5～8個(gè)、個(gè)人指標(biāo)4～6個(gè)最好;為了避免指標(biāo)精減導(dǎo)致的掛一漏萬，可以同步用“否決扣分指標(biāo)表”來控制。
三、績效管理工作過程管理與績效管理工作溝通反饋不當(dāng)
盡管現(xiàn)代企業(yè)績效管理更強(qiáng)調(diào)過程管理和員工參與，但目前大量的企業(yè)仍然還是以考核。很多管理者平常缺乏對下屬的工作輔導(dǎo)與溝通，員工做得不好也沒有提醒和幫助，只是到了考核時(shí)，用扣分來反映對員工工作的不認(rèn)同(典型的以罰代管)，這就非常容易導(dǎo)致員工的反感甚至憤怒。
在績效管理工作溝通方面，很多企業(yè)的管理者不敢談、不愿談、不知道怎么談，由于缺乏面談技巧，很容易在溝通過程中引起員工誤會，產(chǎn)生分歧和矛盾。
筆者建議，管理者要加強(qiáng)平時(shí)對員工的過程輔導(dǎo)與溝通，最好每周每月固定對每個(gè)員工做工作反饋溝通。人力資源部門也要組織對管理人具開展績效管理溝通反饋方面的培訓(xùn)，提高他們的溝通能力與技巧。
四、績效管理評估結(jié)果分布不合理
最為突出的問題，就是很多企業(yè)在績效管理考核中實(shí)現(xiàn)強(qiáng)制分布與末位淘汰。鑒于中國文化的“中庸主義”，很多管理者喜歡做“老好人”，而且客觀上員工之間的績效管理工作表現(xiàn)本來就有差異，滿足正態(tài)分布(高斯)。因此，對員工的績效管理工作評估結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布是有必要的。關(guān)鍵的問題是，很多企業(yè)在處理強(qiáng)制分布上缺乏足夠的技術(shù)方法，生硬地理解和執(zhí)行強(qiáng)制比例，人為制造了很多矛盾。特別突出的有以下兩個(gè)問題：一個(gè)是人數(shù)很少的部門如何按照比例來做強(qiáng)制分布(比如3個(gè)人的部門，10%的比例算幾個(gè)人?)。我們的經(jīng)驗(yàn)，一般用強(qiáng)制數(shù)量法或職能歸并計(jì)算法即可處理。二是不同部門雖然人數(shù)相同，但部門總體績效管理工作有差異如何來處理?我們的經(jīng)驗(yàn)是，首先確定部門的考核等級(組織績效管理工作)，再據(jù)此確定員工們的考核等級及其分布比例(個(gè)人績效管理)。
