有這樣一段對(duì)話，員工甲：“早就知道按這樣的設(shè)計(jì)加工，兩個(gè)零件的對(duì)接肯定出問題。”員工乙：“那你為什么不告訴領(lǐng)導(dǎo)呢?”員工甲：“他們能聽嗎?再說了，出了問題，有他們頂著，跟我有什么關(guān)系?” 這位員工拿著企業(yè)的工資，說著如此不咸不淡的話，著實(shí)令人氣憤。
現(xiàn)在的員工不再是呼之即來、揮之即去的“零件”，使用一大堆的命令和規(guī)章，即使能約束員工的上班時(shí)間，卻無法控制他們的下班時(shí)間。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，企業(yè)已無法通過強(qiáng)硬的手段真正管理員工，因?yàn)樽钣袃r(jià)值的資源并不在員工的手上，而在他們的腦海中。管理者想要介入到員工的腦海，讓管理者的思想融入到員工頭腦中，是一件很難做到的事情。
人本化管理，簡單地說就是把企業(yè)管理當(dāng)作人的管理，是實(shí)現(xiàn)人的尊嚴(yán)和價(jià)值的管理。人本化管理的最大特點(diǎn)在于它徹底摒棄了“人是機(jī)器”的傳統(tǒng)觀念，人的尊嚴(yán)在管理理念中獲得越來越重要的地位。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工的比例在不斷增加，對(duì)我們傳統(tǒng)的管理提出了新的挑戰(zhàn)。我們必須懂得，知識(shí)型員工更愿意用一種公平合理的態(tài)度與同事或上級(jí)溝通，喜歡用傾聽而非說教的態(tài)度使信息真正有效地得到多渠道溝通，并積極參與決策，而非被動(dòng)地接受指令。
因此，我們的管理者必須首先改變自己的心智模式。心智模式是指人的思想習(xí)慣、思維方式和心理素質(zhì)。不論是從企業(yè)與員工在生產(chǎn)經(jīng)營中的地位而言，還是從組織與個(gè)人的關(guān)系而言，企業(yè)都處于決定和主導(dǎo)地位，員工處于被動(dòng)地位。如果企業(yè)的管理者不積極主動(dòng)地表現(xiàn)出對(duì)員工工作及生活的責(zé)任心，員工是很難對(duì)企業(yè)忠誠的。
首先，管理主要面對(duì)的是人，管理工作主要也是對(duì)人的管理。”。如何管理好員工，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，激發(fā)他們的熱情?這是管理工作的關(guān)鍵問題。管理員工是一種權(quán)力，同時(shí)又是一種經(jīng)驗(yàn)和智慧，更是一種藝術(shù)。管理員工首先應(yīng)該尊重和欣賞員工。如果員工感到工作是件很快樂的事，那么人性化管理就成功了。
其次，依據(jù)馬斯洛的“需要層次”理論，在滿足了基本的“生存、安全、交往”需要的時(shí)候，人的需求就開始指向?qū)ψ约簜�(gè)體價(jià)值、自由選擇權(quán)、首創(chuàng)精神的尊重。尊重之中包含著言語中的禮貌，但更為本質(zhì)的是尊重人的個(gè)性差異，尊重人的勞動(dòng)價(jià)值，尊重人的成長需求。
第三，成功的企業(yè)大多意識(shí)到，要想讓企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，要想實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，就必須讓你的合作伙伴同時(shí)獲利。當(dāng)詢問我們的各級(jí)管理者：“你曾花時(shí)間去考慮過下屬員工的發(fā)展方向?設(shè)計(jì)過他的未來嗎?”應(yīng)對(duì)的常常是茫然，似乎發(fā)展是職工自己應(yīng)該考慮的問題，與管理者無關(guān)。怎么會(huì)無關(guān)?這正是管理經(jīng)常效率低下的癥結(jié)所在。
