一家電子設(shè)備公司，公司里有個設(shè)備工程師，技術(shù)很牛，因為最近需要修理的設(shè)備比較多，很忙，于是他申請從工藝部門調(diào)了一名員工給他做助手，一段時間之后，他提出這是在帶徒弟，給公司培訓(xùn)人才，要公司給他發(fā)帶徒費，人力資源也批準(zhǔn)了，但他又表示他以前帶的徒弟沒有帶徒費，要求補上。
要是按他這樣的話，需要補帶徒費的人真的很多，大家都來提這種要求的話，無疑會增加公司的負擔(dān)，而且管理上會越來越難做。作為HR，該如何處理此類問題呢?
企業(yè)被員工牽著鼻子走的原因有以下幾點：企業(yè)缺乏與員工談判的自信及籌碼：企業(yè)的品牌知名度、聲譽及其他因素不足以吸引大量的優(yōu)秀人才主動加入，不得不依賴于少數(shù)的技術(shù)“牛人”，造成與員工的談判中缺乏自信處于劣勢地位;企業(yè)管理不規(guī)范：一個企業(yè)，可以因為某個員工，一而再再而三的妥協(xié)讓步，必定缺乏配套、規(guī)范的管理制度及管理規(guī)范;企業(yè)缺乏必要的原則底線：員工提出一個要求，立即予以滿足，沒有明確的原則底線，只會助長員工得寸進尺的囂張氣焰;
面對此類問題，HR應(yīng)該首先從長遠考慮，企業(yè)需要立即完善員工管理、獎懲、晉升、傳幫帶、崗位職責(zé)、權(quán)利義務(wù)等相關(guān)制度，積極謀劃提高企業(yè)競爭力，在事態(tài)擴大化之前將之扼殺掉，不給鉆制度漏洞者可乘之機;
其次，企業(yè)缺乏人才梯隊建設(shè)，常常導(dǎo)致內(nèi)部員工坐失升遷機會，挫傷了個人工作積極性，產(chǎn)生茫然和工作倦怠，從而惡性循環(huán)，讓企業(yè)失去對員工長久的吸引力。單純從外面招聘人才，又存在業(yè)務(wù)上手慢，忠誠度低，甚至不認同企業(yè)的價值觀、組織信念，導(dǎo)致人才流失。可見，關(guān)注內(nèi)部人才培養(yǎng)與選拔，建立企業(yè)內(nèi)部人才梯隊勢在必行。
企業(yè)對于核心崗位的員工，必須建立相應(yīng)的“傳、幫、帶”制度，將此項工作納入績效考核指標(biāo)，并建立相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)和流程，以保證核心員工知識的“備份”。企業(yè)可將導(dǎo)師帶徒制度細化，并輔以技術(shù)比武等有效促進。人才梯隊的建設(shè)，不僅要作為一種制度加以制定和完善，更要形成一種知識傳遞和共享的學(xué)習(xí)氛圍，形成一種學(xué)習(xí)型的文化。
第三，民企的確面臨很多的問題，因一些技術(shù)人才的稀缺性，導(dǎo)致企業(yè)一直處于被動，但是“人非草木，孰能無情”，每個人都有使命感、責(zé)任感，都希望能為企業(yè)做出貢獻，都希望自己能有所成就，關(guān)鍵在于，我們必須通過有效的溝通來激發(fā)其內(nèi)心的正能量。
該工程師的績效考核與所帶徒弟的考核掛勾，建立工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)，達不到標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的就扣錢、問責(zé);以促使其做好傳幫帶的工作，帶出一批技術(shù)過硬的技術(shù)能手，不使其一枝獨秀，進而以此作為要脅公司的籌碼。
第四，通過物質(zhì)激勵、精神激勵和工作激勵等多種方式結(jié)合，配合富有激勵的薪酬體系和分配制度，使核心員工自身價值遠超出市場水平。這樣的措施，不但能夠吸引優(yōu)秀人才加盟企業(yè)，增強企業(yè)技術(shù)人才的厚度和高度，而且可以激勵企業(yè)更多的優(yōu)秀人才鉆研業(yè)務(wù)，提高技術(shù)水平，形成良性循環(huán);同時更有利于年輕人學(xué)習(xí)技術(shù)的主動性，俗話說，師傅領(lǐng)進門，修行在個人，后期的發(fā)展更多的取決于個人的努力。
說到最后，給不給“導(dǎo)師費”反而成為次要的問題。用任正非先生的話說：“沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”這段話啟示我們，企業(yè)要學(xué)會居安思危，不斷的規(guī)范管理，優(yōu)化流程，通過對企業(yè)自身存在問題的分析和對未來的預(yù)測，從而提煉出解決之策。
