《中歐商業(yè)評論》(下文簡稱CBR)：知識工作者的管理是新時(shí)期的一個(gè)重要挑戰(zhàn)，“創(chuàng)意型員工”可能更加天馬行空一些。如何去更好地讓大家協(xié)作達(dá)成目標(biāo)?
駱靈(Doreen Lorenzo，后稱駱靈)：其實(shí)創(chuàng)意型員工也并不是那么“狂野”和“無邊無際”的，和許多人一樣，他們需要方向的指導(dǎo)。雖然創(chuàng)意是一片混沌(chaos)，但最好的創(chuàng)意在于你可以在混沌的外面砌一堵墻，造一個(gè)空間，把創(chuàng)意裝在里面。通常這個(gè)界限會是時(shí)間和金錢，我們設(shè)定完成一樁事情的最后期限和預(yù)算，這兩樣?xùn)|西是給創(chuàng)意設(shè)定底線的好方法。
對于創(chuàng)意人員最重要的是什么?是他們可以做非常有趣的項(xiàng)目，大多數(shù)創(chuàng)意人員都不想把同一件事做兩遍。我的工作就是確保給到創(chuàng)意人員的項(xiàng)目與他們所渴望的“新鮮、有趣”相一致。別人從沒有做過的項(xiàng)目可以挑戰(zhàn)創(chuàng)意人員，因此他們很愛做，這也成了激勵(lì)方式之一。
另外你要創(chuàng)造一個(gè)允許他們犯錯(cuò)的環(huán)境，在這里，犯錯(cuò)也是實(shí)驗(yàn)的重要部分。創(chuàng)意人員必須去嘗試一些新鮮事物才能知道某個(gè)方案是不是有效。我們在許多內(nèi)部項(xiàng)目上都沿用這種實(shí)驗(yàn)式的方法，也為一個(gè)NGO項(xiàng)目這樣做。這樣一來，創(chuàng)意人員感到很有激情，他們會全程跟隨項(xiàng)目，在嘗試中工作、學(xué)習(xí)，當(dāng)然也有失敗，我們會讓他們在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，要知道一些創(chuàng)意都是從行不通的事情當(dāng)中習(xí)得收獲的。
基本上來說，frog是一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)(team based)的環(huán)境。讓創(chuàng)意人員有時(shí)間來思考是很重要，但同時(shí)因?yàn)轫?xiàng)目非常復(fù)雜，人們無法獨(dú)立完成，需要和團(tuán)隊(duì)一起做，所以你也會看到一個(gè)互相合作的環(huán)境。此外，設(shè)計(jì)師的聲音都會被聽到、會起作用。雖然有層級之分，比如我是CEO，但這是一個(gè)扁平的組織，我們會傾聽來自不同層面的每個(gè)員工的聲音。
CBR：如今一些最具創(chuàng)新力、最成功的公司都有賴于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。市場越來越復(fù)雜，全球聯(lián)系越來越緊密，要求企業(yè)集思廣益，實(shí)行集體決策。你們是怎樣領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)的?怎樣保證更好的判斷?
馬克。羅爾斯頓(Mark Rolston，后稱馬克)：領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)重要的部分。第一是內(nèi)部的。我覺得由三部分組成：1. 雇傭世界上最好的人才;2.為他們創(chuàng)造最好的組織，讓他們能夠創(chuàng)造出最好的作品來，這是指文化、設(shè)施，也包括工具，確保可以讓他們快樂并且閃耀;3. 給他們自由來創(chuàng)作。第二個(gè)方面，設(shè)計(jì)者和生意人要有伙伴關(guān)系，而不是站到生意人的對立面去，因?yàn)閯?chuàng)意人也應(yīng)該成為好的生意人，而生意人也要理解創(chuàng)意。當(dāng)我說設(shè)計(jì)時(shí)，指的是一系列的創(chuàng)造過程。
在決策時(shí)，只有在有需要的時(shí)候，創(chuàng)意人員才會向上尋求幫助，一般駱靈和我不會去插手項(xiàng)目中的事情，我們負(fù)責(zé)和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)交流，每個(gè)項(xiàng)目都有非常優(yōu)秀的人，他們可以自己做決定，甚至為客戶做決定。
此外，我們不會做一些階段性的檢查，不會要求他們在某個(gè)階段忽然停下來，接受檢查然后由領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)之后再繼續(xù)。我們的交流都是隨時(shí)進(jìn)行的，只會在有一些緊急情況發(fā)生的時(shí)候喊停，很少會干預(yù)項(xiàng)目。
駱靈：當(dāng)創(chuàng)意部和客戶部的意見相左時(shí)，他們會進(jìn)行一個(gè)開放的對話，從“什么對客戶來說最好”出發(fā)。這些是常會發(fā)生的沖突，由團(tuán)隊(duì)內(nèi)部解決，而答案永遠(yuǎn)都會是對客戶最好的，都必須是以客戶為中心的。
CBR：如何在效率和成果質(zhì)量間加以平衡?
駱靈：我們從來都不會對質(zhì)量妥協(xié)，必須都要完美。我們雇傭的人都非常聰明、有才能、有效率，不會浪費(fèi)時(shí)間。我們非常信任他們。
馬克：這要從公司的文化說起，而不是工具或流程之類的東西。文化意味著質(zhì)量，如果你把事情做好了，商業(yè)框架自會賦予它意義，就成了文化。從本質(zhì)上，如果我們在創(chuàng)造價(jià)值時(shí)只關(guān)注問題本身，比如正確的設(shè)計(jì)，會很容易發(fā)現(xiàn)一種得到回報(bào)的方式，質(zhì)量是一種道德觀念，意味著對很多細(xì)節(jié)的把握。
效率是不要浪費(fèi)時(shí)間、不要犯傻，效率是一種優(yōu)點(diǎn)，但并不是我們首要追求的東西。我們只是覺得不要浪費(fèi)就好了，首要的事情是創(chuàng)造價(jià)值。
創(chuàng)意公司高管該做什么
在亞洲，要從原本的產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)向真正從無到有的創(chuàng)新，挑戰(zhàn)就在于要接受這個(gè)過程帶來的浪費(fèi)，要對錯(cuò)誤寬容。
CBR：赫爾曼。米勒公司(Herman Miller)的CEO布萊恩。沃克(Brian Walker)說，當(dāng)CEO的時(shí)候習(xí)慣參加每一場小組會議以獲得一個(gè)設(shè)計(jì)結(jié)論，他花很多時(shí)間來聆聽事情的細(xì)節(jié)，不是作為一個(gè)老板來批評他們的工作，而是作為一個(gè)觀察者試圖去理解發(fā)生了什么。你們同意嗎?
駱靈：我永遠(yuǎn)只是個(gè)觀察者。你必須要去觀察，去理解設(shè)計(jì)師的作品。我愿意去聽，這樣也能學(xué)習(xí)到。我當(dāng)然不是很清楚馬克這個(gè)團(tuán)隊(duì)關(guān)于設(shè)計(jì)正在做什么，但永遠(yuǎn)不會越界去對設(shè)計(jì)說三道四、去做什么決定。這是一個(gè)很好玩的現(xiàn)象，每次他們做出什么決定，都會對自己的能力設(shè)定感到很舒服。馬克會對他們的設(shè)計(jì)做出決定，我更會關(guān)注公司總體上的環(huán)境、運(yùn)營情況。但無論如何，我們永遠(yuǎn)不會在沒有團(tuán)隊(duì)溝通和客戶溝通、沒有研究的情況下去做決定。
馬克：我也很同意這個(gè)觀點(diǎn)。這是一種合作關(guān)系，首先說生意是什么?組織企業(yè)，雇傭人，管理各項(xiàng)事務(wù)，財(cái)務(wù)和成本管理。但其實(shí)生意和服務(wù)完全是兩件事，服務(wù)首先不在于商業(yè)范疇，更在于提供價(jià)值，更為重要的是想法，很棒的設(shè)計(jì)師去創(chuàng)造很棒的想法。生意關(guān)注我們和客戶的關(guān)系設(shè)置得好不好，我們需要的是尊重、不越權(quán)。我們的設(shè)計(jì)師需要關(guān)注的是在一個(gè)生意的框架下去做設(shè)計(jì)。生意人會對很多創(chuàng)意想法非常敏感，我們更為關(guān)注客戶的需求和他們的想法，然后去研發(fā)和生產(chǎn)。例如蘋果的喬布斯，他是個(gè)非常聰明的生意人，同時(shí)也非常在意設(shè)計(jì)，對細(xì)節(jié)有很強(qiáng)烈的激情。
CBR： 有人認(rèn)為，創(chuàng)意型企業(yè)高管的工作主要包括：設(shè)定方向并啟動以設(shè)計(jì)帶動創(chuàng)新的進(jìn)程;直接參與創(chuàng)建關(guān)鍵的關(guān)系網(wǎng)絡(luò);選擇解決方法。你同意嗎，或者還有什么獨(dú)特看法?
駱靈：我不認(rèn)為每個(gè)公司都是這種情況。關(guān)于創(chuàng)意的東西，都是需要我們?nèi)グl(fā)掘的。同樣的，首先要有一個(gè)框架，再看這個(gè)框架下，有沒有什么特別的機(jī)會。我敢保證現(xiàn)在情況是大不一樣了。你去學(xué)如何運(yùn)營一家企業(yè)，靈活性是你最好的朋友，否則會很難。因?yàn)槟阈枰心芰θタ焖俑淖儭Ｎ覀兊纳饩褪峭顿Y未來，一步步如何去做。創(chuàng)意，每個(gè)人都有自己的做法。
