澳洋順昌的“中國(guó)式阿米巴”體系中，財(cái)務(wù)核算與 ERP 是本，權(quán)責(zé)利對(duì)等是根，強(qiáng)勢(shì)文化與民主思維是魂。
“一個(gè)人人都隨時(shí)可以開(kāi)會(huì)的組織，必然是一個(gè)誰(shuí)都不能做事的組織。” 這是彼得· 德魯克(Peter Drucker)對(duì)于“會(huì)議”的經(jīng)典論斷。
一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)臻于理想的組織應(yīng)該沒(méi)有任何會(huì)議。而就有這樣一家公司，一年到頭會(huì)議屈指可數(shù)。它的創(chuàng)始人陳鍇說(shuō) ：“我很少開(kāi)會(huì)，也幾乎不見(jiàn)客戶。 每年固定的會(huì)議就這么幾個(gè) ：月度品質(zhì)會(huì)，季度業(yè)務(wù)會(huì)和流程評(píng)價(jià)會(huì)，年度的春酒會(huì)和民主委員會(huì)換屆。”
這家公司就是江蘇澳洋順昌股份有限公司，它于 2003 年 8 月投產(chǎn)，2008年6 月上市，是3C 金屬材料供應(yīng)鏈整合服務(wù)商，也是所在領(lǐng)域的隱形冠軍。這是一個(gè)薄利行業(yè)，大多數(shù)同行的凈利率只能做到1%，甚至虧損，而澳洋順昌的凈利率能做到4% ～6%，上市后仍保持了 40% 左右的年均增長(zhǎng)率。與 B2C 服務(wù)業(yè)不同的是，澳洋順昌所在的 B2B 服務(wù)業(yè)不需要笑容，客戶都是IT 大佬，看重的是產(chǎn)品質(zhì)量和配送的精準(zhǔn)度等。陳鍇說(shuō)：“我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是內(nèi)部管理體系。”在國(guó)內(nèi)企業(yè)界，這樣的答案并不多見(jiàn)。
分與合 ： “活動(dòng)”解構(gòu)公司，流程梳理“活動(dòng)”
曾在港資公司當(dāng)過(guò)多年職業(yè)經(jīng)理人的陳鍇說(shuō)，港資公司讓他印象最深的是極端追求利潤(rùn)，同時(shí)極為重視財(cái)務(wù)和ERP。由此，當(dāng)他創(chuàng)立澳洋順昌時(shí)就非常重視信息系統(tǒng)建設(shè)。2004年10 月，公司自主開(kāi)發(fā)的擁有著作權(quán)的ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行。2008年上市后，ERP系統(tǒng)開(kāi)始升級(jí)改造。澳洋順昌一開(kāi)始也走過(guò)彎路，按照常規(guī)的流程管理思維制定一系列的流程指引，告知員工每個(gè)流程的操作步驟。后來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題很大。員工常常不遵照步驟指引做事，同時(shí)又無(wú)法監(jiān)督，也就無(wú)法考核和評(píng)價(jià)， 公司一度出現(xiàn)管理紊亂。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，公司在流程管理中引入“活動(dòng)”的概念，將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的所有工作分解成“活動(dòng)”，再為“活動(dòng)”設(shè)定規(guī)則，同時(shí)將為完成同一任務(wù)的所有“活動(dòng)”以流程方式重新進(jìn)行梳理串聯(lián)，“活動(dòng)”是流程中的一個(gè)要素，流程是“活動(dòng)”的序列，最終將所有“活動(dòng)”梳理成24 個(gè)工作流程，做到流程管事，主管管人。“流程”包括六個(gè)要素 ：輸入、輸出、規(guī)則、 指標(biāo)、活動(dòng)和崗位。
以成品打包為例，過(guò)去是寫好“打包步驟”提供給包裝工人，卻很少有人遵循步驟操作，工作指引被束之高閣，也無(wú)法考核評(píng)價(jià)。引入“活動(dòng)”后，公司先定義A、B、C、D等多種包裝方式，并直接告知工人包裝的結(jié)果、用料、費(fèi)用和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。不再告訴員工應(yīng)該怎么做，而是告訴他們做好了會(huì)怎么樣，公司只要有質(zhì)量的結(jié)果，考核和評(píng)價(jià)也完全基于結(jié)果。業(yè)務(wù)科長(zhǎng)夏必勝說(shuō) ：“以前在其他公司，我甚至還要去生產(chǎn)部門當(dāng)包裝工。現(xiàn)在公司的后臺(tái)比較完善，扯皮的事很少。某個(gè)流程的某個(gè)‘活動(dòng)’出了問(wèn)題一目了然，可以馬上找到相關(guān)責(zé)任人或他的上司溝通解決問(wèn)題，責(zé)權(quán)利很清晰。”
獎(jiǎng)與懲 ：量化考核帶來(lái)持續(xù)改善
稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營(yíng)是把組織分解成一個(gè)個(gè)小團(tuán)體，通過(guò)獨(dú)立核算加以運(yùn)作。設(shè)立阿米巴有幾個(gè)前提條件 ：能夠獨(dú)立核算、有明確收入、能夠計(jì)算出獲得收入的支出、必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位、能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。
澳洋順昌以每個(gè)“活動(dòng)”考核方式的類同為原則，以流程崗位為基礎(chǔ)將整個(gè)公司分解成 26 個(gè)獨(dú)立核算單元。核算單元人數(shù)不一，如加工部門的核算單元多達(dá)百余人，營(yíng)業(yè)支援部門中可能兩個(gè)人就成為一個(gè)核算單元。核算單元雖然大多在同一部門，但不以部門為界，同一部門內(nèi)也會(huì)有多個(gè)核算單元，如營(yíng)業(yè)支援部就有4 個(gè)核算單元。核算單元相當(dāng)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)單元，施行財(cái)務(wù)的獨(dú)立核算。
