我們不要避諱談?wù)摴ぷ鲌鏊嘣膯栴}。想要在這方面保證不出錯是很困難的。因為現(xiàn)如今，如果你想要盡力打造一個成功高效的團(tuán)隊，那么多元化的成員結(jié)構(gòu)是必不可少的;而另一方面，團(tuán)隊成員越多元化，這個團(tuán)隊在足夠長的時間里保持成功高效的可能性就越小。這就是多元化的悖論和挑戰(zhàn)。
我們即將出版的新書《團(tuán)隊天才》(Team Genius)對多元化進(jìn)行了一番探索，我和本書的另一位作者邁克。馬隆(Mike Malone)與研究員法齊亞。拉希德(Faaiza Rashid)都認(rèn)為，大多數(shù)公司缺少開闊的視野，犯下了一個常見的錯誤：他們認(rèn)為種族和性別多元化是簡單的法律要求，只要達(dá)到即可。目前來看，這并沒有問題。但是種族和性別平衡不應(yīng)該是你推行多元化的終點(diǎn)，而應(yīng)該作為起點(diǎn)。你的大部分收獲，以及你在全球經(jīng)濟(jì)中崛起的機(jī)會，這些都來自于你用更廣闊的視角來看待多元化。
讓我們來研究一下以下三種多元化：
認(rèn)知多元化。人們彼此之間的想法不同。這一點(diǎn)我們都知道。但是，當(dāng)我們組建團(tuán)隊的時候，卻很少有人認(rèn)真考慮這個問題，有些時候，這會令我們非常遺憾。這樣做的結(jié)果是，也許團(tuán)隊成員的種族和性別多元化從表面上看起來不錯，尤其是大家相處融洽的時候，然而在實際行動中，你的團(tuán)隊依然不能順利運(yùn)作。為什么?因為只有人才和個性相匹配是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。實際上，確保人才和個性的匹配也許正是你最大的錯誤。如果讓你從兩個團(tuán)隊中進(jìn)行選擇，一個團(tuán)隊有多元化的種族和文化背景，但是其成員都上過同一所常春藤名校，而另一個團(tuán)隊則完全由非洲裔美國女性(或者亞裔男性)組成，但是她們在年齡、出身背景、教育程度和個性類型方面完全不同，那么第二個團(tuán)隊反而會讓你更有可能獲得成功。認(rèn)知多元化，也就是人們思考方式方面的多元化，這才是最重要的。
舉例來說：你的目標(biāo)是不是組建一個極具創(chuàng)造力的團(tuán)隊，打造一款新產(chǎn)品并且打入新市場?那么你要聘請有創(chuàng)意和有顛覆精神的員工，對不對?別那么快下結(jié)論。你的團(tuán)隊最好同時包括有創(chuàng)意和顛覆精神的人、循規(guī)蹈矩的人和專注于運(yùn)營細(xì)節(jié)的人。對于一個創(chuàng)意團(tuán)隊來說，這些成員的構(gòu)成比例最好大約在50%、30%、20%.循規(guī)蹈矩者和注重細(xì)節(jié)的人不應(yīng)該在團(tuán)隊中占大多數(shù)。但是如果想讓具有創(chuàng)意和顛覆精神的人守時守規(guī)矩，他們的存在必不可少。
年齡/經(jīng)驗多元化。 經(jīng)驗豐富的員工是成功企業(yè)的中堅力量—但是如果他們養(yǎng)成了壞習(xí)慣，對每個新創(chuàng)意都表示“見多不怪”，這就是問題了。相反，缺乏經(jīng)驗的年輕員工反而不受那些條條框框束縛。怎樣的成員構(gòu)成比例對你來說是最合適的?高度制度化的企業(yè)會希望經(jīng)驗豐富的員工在團(tuán)隊中占有更大的比重。以企業(yè)業(yè)務(wù)為方向的公司會希望兩者比例接近各占一半。消費(fèi)產(chǎn)品和時尚公司更傾向于聘請年輕員工。每個成功的公司都擁有適合自己的員工年齡和經(jīng)驗的理想組合。失敗的公司往往都是極端地倒向了天平的某一方。
距離多元化。在這個國際團(tuán)隊和遠(yuǎn)程協(xié)作的時代，距離已經(jīng)不再像以前那么重要了。只有那些固執(zhí)僵化的公司才會在意這一點(diǎn)。實際上，團(tuán)隊的地理距離也是成功的重要指標(biāo)。
在現(xiàn)代通訊、國際團(tuán)隊和全球市場的背景下，這意味著什么?由在四大洲生活的員工組成的虛擬工作團(tuán)隊跨越24個時區(qū)處理手中的工作，這代表團(tuán)隊成員的地理接近度幾乎為零。于是在這種情況下，企業(yè)面對的挑戰(zhàn)是用其他方法來克服傳統(tǒng)的地理距離限制，比如定期舉行網(wǎng)絡(luò)會議、使用功能強(qiáng)大的通信工具[比如思科(Cisco)的網(wǎng)真(TelePresence)和Skype等技術(shù)]、固定的團(tuán)隊行為、非工作活動，以及抓住一切機(jī)會安排團(tuán)隊在線下相聚。
不過，企業(yè)還面對截然相反的挑戰(zhàn)—公司總部的“免疫系統(tǒng)”會抹殺掉來自遠(yuǎn)方辦公室的出色創(chuàng)意。洛克希德公司為了設(shè)計出自己在二戰(zhàn)期間的第一款戰(zhàn)斗機(jī)，趕上納粹德國的梅塞施密特Me-262戰(zhàn)斗機(jī)，該公司工程師凱利。約翰遜(Kelly Johnson)把具有顛覆精神的員工組成的團(tuán)隊安排在臭氣熏天的塑料工廠旁邊的賬篷里工作。他們用了半年時間就交出了P-80流星戰(zhàn)斗機(jī)。當(dāng)IBM公司開發(fā)個人電腦的時候，他們把團(tuán)隊放在1，100英里外的佛羅里達(dá)州，這樣一來，位于紐約州阿蒙克的IBM總部就不能扼殺這個團(tuán)隊的創(chuàng)意。在開發(fā)麥金托什電腦(Macintosh)和后來推出蘋果商店(Apple Store)的時候，蘋果公司也做過同樣的事情。他們把這些開發(fā)項目都放在公司以外的地方。
實現(xiàn)真正的多元化是很有難度的。最出色的管理者會把種族和性別的多元化作為起點(diǎn)，由此走向更出色、更高效的企業(yè)經(jīng)營之道。
