問：我是一位私營企業(yè)的“空降兵”，目前擔(dān)任行政副總。這家企業(yè)經(jīng)過12年的創(chuàng)業(yè)后，總資產(chǎn)已近3億，最近老板常與我探討一個問題：企業(yè)要在這種規(guī)模上持繼發(fā)展，當(dāng)務(wù)之急是引進一批高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，但如何替換和安置那些一起創(chuàng)業(yè)的老員工呢?對此我也有些考慮，但有些左右為難，希望聽聽您的高見，本人不勝感謝!
楊東龍：首先對你表示同情(開句玩笑)，因為這是個在中國大多數(shù)私營企業(yè)普遍存在的問題，而且非常不容易妥善處理。這些一起創(chuàng)業(yè)的老員工大多占據(jù)著某種管理職位，公司想尋求進一步的發(fā)展，他們的素質(zhì)能力可能會不太適應(yīng)新的要求，所以公司亟需補充新鮮血液。但這些創(chuàng)業(yè)員工對公司的成長壯大來說，即使沒有太大功勞，也一定少不了苦勞，加之他們應(yīng)該又是現(xiàn)實成果的既得利益者，因此要想輕易讓他們主動讓賢或退居二線，恐怕擱在你頭上，你也不會答應(yīng)。
這是中國企業(yè)特殊成長過程中極易出現(xiàn)的沖突。按我解決管理問題的慣常思路，我們首先還是要理清現(xiàn)狀，建立基本判斷和認識，然后在此基礎(chǔ)上才能去設(shè)計解決辦法。
這方面的認識大致應(yīng)包括：其一，老員工一定有老員工的好處。你對他們可能知根知底，他們對企業(yè)的方方面面都較熟悉并富有經(jīng)驗等等;其二，別對職業(yè)經(jīng)理人寄望過高。按我的經(jīng)驗，不少這類“職業(yè)選手”并非真材實料，很多“MBA”也是“嘴”高手低，通過“空降”方式任用他們最好謹慎為妙(對不起，不是指你);其三，企業(yè)變革勢在必行。變革是永恒的，這就意味著必須隨時補充新鮮血液，保持企業(yè)的活力和生氣，吸納外部經(jīng)驗和養(yǎng)份;最后，任何人事變動都應(yīng)確保安全和文化適應(yīng)。盡管變革不可避免地會帶來暫時混亂和沖突，但企業(yè)經(jīng)營的安全性和文化適應(yīng)仍然是首要重視因素。
有了基本判斷和認識，接下來便該談?wù)勊悸泛驮瓌t，可能會有如下要點：
1.對老員工失去興趣有可能是你太了解他們，會有意無意把他們的弱點放大，從而寄希望于“外來的和尚會念經(jīng)。”其實，他們中的一些人很有才華，也愿作出改變，關(guān)鍵在于給不給他們新的機會和條件;
2.既然企業(yè)變革和補充新鮮血液勢在必行，那你的確需要對占據(jù)管理職位且不太稱職的創(chuàng)業(yè)員工進行重新調(diào)整和配置，但其基本原則一定是從管理職位的工作分析入手，通過恰當(dāng)人事配置來滿足公司未來人力資源的需求，而不是一味地非得要用高素質(zhì)的新經(jīng)理人;
3.無論采用什么方法去安置一起創(chuàng)業(yè)的員工，最重要的原則都是：你要尊重他們并妥善安置。因為你的行為舉動會被現(xiàn)職員工看在眼里，記在心上。你應(yīng)該與這些創(chuàng)業(yè)員工多多溝通，達成共識，并盡量公平地提供給他們一些補償或日后的生活保障，以使他們能夠接受變動，心平氣和地離任現(xiàn)職或退出公司。
如果經(jīng)過以上的認識和思考，你仍然認為有些創(chuàng)業(yè)員工是不得不重新安置的，那么以下方法可供參考：
方法1：循序漸進。一次性的人事變動不宜過大，先處理少量極不稱職的創(chuàng)業(yè)員工。一來會對其他創(chuàng)業(yè)員工形成警示，促進他們的自我改變和素質(zhì)提升，二來也不至于造成人事地震，從而危及企業(yè)的正常經(jīng)營和安全發(fā)展;
方法2：降職調(diào)任。在擁有干部能上能下機制的公司較容易做到這一點，如果沒有這種機制，那只好多多溝通，只要溝通得法，安置得當(dāng)，相信這些員工還是能夠理解和服從的;
方法3：勸退處理。實在有些創(chuàng)業(yè)員工不能適應(yīng)新的發(fā)展，甚至對公司造成負面或阻礙影響，那就需要勸退，除了多做思想工作和深入溝通之外，合理的補償和生活保障應(yīng)該是必不可少的;
方法4：強制執(zhí)行。無論降職、調(diào)任，還是勸退，通常都會遭遇阻力，但如果勢在必行，那也只好強制執(zhí)行了。有些老板會擔(dān)心創(chuàng)業(yè)員工的報復(fù)行為，如散布謠言，泄露秘密，甚至翻出不為人知的企業(yè)老底等等，但事情到了這種份上，只能是硬著頭皮面對了。我就親耳聽過一位大公司的老板說過：“我們就是要堅定不移地在他們身上開刀。”
最后我想提醒你的是，處理這類問題務(wù)必謹慎從事，但如果情勢所迫，那也必須快刀斬亂麻。記得兩年前我曾給一家著名企業(yè)擔(dān)任首席顧問，碰到的最大挑戰(zhàn)之一就是如何安置一起創(chuàng)業(yè)的老員工，老板有意勸我擔(dān)任他的常務(wù)副總，我當(dāng)時回答是：“如果我擔(dān)任常務(wù)副總，大概有兩種角色可以扮演，第一是劊子手，第二是替罪羊。”
