德魯克：重構(gòu)員工管理思維
“企業(yè)采取或至少應(yīng)采取一種管理人的方式。”這個(gè)假設(shè)幾乎成為有關(guān)對(duì)人的管理的所有著作或論文的基石。
道格拉斯·麥格雷戈的著作《企業(yè)的人性層面》(1960年)引用這個(gè)假設(shè)的次數(shù)最多。在這部著作中，他認(rèn)為管理人員在管理人的時(shí)候只能選擇兩種不同的方式：“X理論”和“Y理論”，隨后他認(rèn)為只有Y理論是合理的(我在我1954年出版的著作《管理的實(shí)踐》中也談到了同樣的問(wèn)題)。幾年以后，亞伯拉罕·H·馬斯洛(Abraham H Maslow，1908-1970)在他的著作《優(yōu)心管理》稱(chēng)，我和麥克格雷格都說(shuō)錯(cuò)了。他不容反駁地說(shuō)，企業(yè)需要采取不同的方式來(lái)管理不同的人。
我立即改變了我的觀點(diǎn)，馬斯洛的證據(jù)簡(jiǎn)直無(wú)法抗拒。但至今鮮有人重視。
這個(gè)基本假設(shè)，即企業(yè)有或至少應(yīng)有一種且惟一一種管理人的方式，奠定了有關(guān)組織中的人和對(duì)人的管理的所有其他假設(shè)的基礎(chǔ)。
在這些假設(shè)中，有一個(gè)假設(shè)認(rèn)為，為組織工作的人是組織的雇員，全天工作，組織是他們生計(jì)和事業(yè)的依靠。另一個(gè)假設(shè)認(rèn)為，為組織工作的人是組織的下屬。實(shí)際上，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，這些人中大多數(shù)人要么什么技能也沒(méi)有，要么只掌握初級(jí)的技能，組織要他們干什么，他們就干什么。
即第一次世界大戰(zhàn)期間和末期，當(dāng)這些假設(shè)第一次出現(xiàn)時(shí)，它們非常符合事實(shí)，因而被認(rèn)為是正確的假設(shè)。今天，它們都不再站得住腳。大多數(shù)為組織工作的人可能仍舊是組織的雇員。然而，少數(shù)人，雖然也為組織工作，但他們不再是組織的雇員，更不用說(shuō)全天工作了。這些人的數(shù)量也不算少，而且還在穩(wěn)步上升。他們?yōu)橥獍邪坦ぷ鳎缭卺t(yī)院或制造企業(yè)中提供維護(hù)服務(wù)的外包公司，或幫助政府機(jī)構(gòu)或企業(yè)管理數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的外包公司。他們是“臨時(shí)雇員”或兼職人員。越來(lái)越多的人成為賺取咨詢(xún)費(fèi)或在規(guī)定的合同期內(nèi)工作的個(gè)人承包商。這尤其符合部分人的實(shí)際情況：他們?yōu)榻M織工作，知識(shí)最淵博，因而是最有價(jià)值的人。
即使成為組織的全職雇員，作為“下屬”的人卻越來(lái)越少-即使他們從事相當(dāng)?shù)蛯拥墓ぷ�。他們逐漸成為“知識(shí)工作者”。同時(shí)，知識(shí)工作者不是下屬，他們是“合作者”。在實(shí)習(xí)期過(guò)后，知識(shí)工作者必須比老板更了解他們的工作，否則他們一文不值。事實(shí)上，在知識(shí)工作者的定義中也提到，“他們比組織中的任何其他人更了解他們的工作”。
為客戶(hù)提供服務(wù)的工程師不比工程經(jīng)理更了解他們的產(chǎn)品，但他更了解客戶(hù)，這可能比有關(guān)產(chǎn)品的知識(shí)更重要。空軍基地的天氣預(yù)報(bào)員在級(jí)別上遠(yuǎn)低于空軍基地的指揮官。但是，在天氣預(yù)報(bào)知識(shí)方面，除非他比空軍基地的指揮官知道得多得多，否則他一無(wú)是處。維修客機(jī)的機(jī)械師比管理他的、航空公司的機(jī)場(chǎng)經(jīng)理更了解飛機(jī)的技術(shù)狀況。同樣的例子不一枚舉。
此外，今天的“上級(jí)”通常沒(méi)有做過(guò)他們的“下屬”做的工作，而幾十年前的情況與現(xiàn)在許多人仍然持有的觀點(diǎn)正好與現(xiàn)實(shí)南轅北轍。
僅僅在幾十年前，軍隊(duì)里的團(tuán)長(zhǎng)還曾經(jīng)做過(guò)下屬做的每一項(xiàng)工作：營(yíng)長(zhǎng)、連長(zhǎng)和排長(zhǎng)。從級(jí)別低下的排長(zhǎng)到高貴的團(tuán)長(zhǎng)，這些崗位的惟一不同之處就是他們指揮的人數(shù);他們所做的具體工作完全相同。今天的團(tuán)長(zhǎng)在軍旅生涯的早期就開(kāi)始指揮部隊(duì)，但持續(xù)的時(shí)間不會(huì)很長(zhǎng)。他們也曾經(jīng)由上校和少校晉升到現(xiàn)在的職務(wù)。但是在大部分軍旅生涯中，他們?cè)?jīng)做過(guò)各種各樣的工作-做過(guò)參謀、參與過(guò)研究項(xiàng)目、教過(guò)書(shū)、在駐外使館工作過(guò)，等等。他們只不過(guò)不再想當(dāng)然地認(rèn)為他們了解他們的“下屬”(如指揮一個(gè)連的上校)所做的工作或準(zhǔn)備做的工作，當(dāng)然他們也當(dāng)過(guò)上校，但是他們可能從沒(méi)有指揮過(guò)一個(gè)連。
同樣，負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的副總裁或許也是在銷(xiāo)售部門(mén)按部就班地晉升到這個(gè)職位。他們非常了解銷(xiāo)售。但他們對(duì)市場(chǎng)調(diào)查、定價(jià)、包裝、服務(wù)和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)等一無(wú)所知。因此，營(yíng)銷(xiāo)副總裁可能無(wú)法告訴營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的專(zhuān)家應(yīng)該做什么和怎么做，但是這些專(zhuān)家卻是營(yíng)銷(xiāo)副總裁的“下屬”，而營(yíng)銷(xiāo)副總裁無(wú)疑要負(fù)責(zé)監(jiān)督他們的工作績(jī)效，督促他們?yōu)楣镜臓I(yíng)銷(xiāo)工作做出他們的貢獻(xiàn)。
同樣的道理也適用于醫(yī)院的院長(zhǎng)或總監(jiān)，他們要管理在臨床實(shí)驗(yàn)室或理療部門(mén)工作的、訓(xùn)練有素的知識(shí)工作者。
當(dāng)然，這些合作者也是“下屬”，因?yàn)樗麄兊钠赣�、解雇、升遷和評(píng)級(jí)都取決于“老板”。但是在他們自己的工作上，只有在這些所謂的“下屬”承擔(dān)起教育上級(jí)的責(zé)任，即幫助“上級(jí)”了解市場(chǎng)調(diào)查或物理治療法的內(nèi)容、具體的程序和各自的“效果”之后，上級(jí)才能發(fā)號(hào)施令。反過(guò)來(lái)，這些“下屬”需要上級(jí)下達(dá)命令。他們希望上級(jí)告訴他們，他們能得多少“分”。
換句話說(shuō)，他們的關(guān)系與其說(shuō)屬于傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系，不如說(shuō)就是交響樂(lè)團(tuán)指揮與樂(lè)手之間的關(guān)系。組織中聘用知識(shí)工作者的上級(jí)通常不會(huì)做所謂的下屬做的工作，就像樂(lè)隊(duì)的指揮不會(huì)吹大號(hào)一樣。反過(guò)來(lái)，知識(shí)工作者需要上級(jí)發(fā)號(hào)施令和給整個(gè)組織打“分”，即規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值、績(jī)效和效果。正如交響樂(lè)團(tuán)會(huì)影響到最才華橫溢和最獨(dú)斷專(zhuān)行的指揮的指揮質(zhì)量一樣，知識(shí)型組織也可以輕而易舉地降低最精明能干的上級(jí)的管理質(zhì)量，最獨(dú)裁的上級(jí)就更不用說(shuō)了。
總而言之，企業(yè)需要采用管理志愿者的方式來(lái)管理越來(lái)越多的專(zhuān)職雇員。當(dāng)然要支付他們的工資。但是知識(shí)工作者具有流動(dòng)性。他們可以抬腿就走。他們擁有“生產(chǎn)資料”，即他們掌握的知識(shí)。
自50年前起，我們就知道，金錢(qián)不足以激發(fā)人們的工作動(dòng)力，盡管人們顯然會(huì)因?qū)疱X(qián)的不滿足感而產(chǎn)生消極情緒。然而，40年前，即1959年，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)在他的著作《工作中的激勵(lì)因素》中指出，對(duì)金錢(qián)的滿足感主要是一個(gè)“保健因素”。激勵(lì)人們工作的因素，特別是激勵(lì)知識(shí)工作者工作的因素，就是激勵(lì)志愿者工作的因素。我們知道，由于志愿者不領(lǐng)取工資，因此他們從工作中獲得的滿足感必須比領(lǐng)取工資的雇員多。最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。他們需要了解組織的使命和對(duì)使命深信不疑。他們需要不斷的培訓(xùn)。他們需要看到結(jié)果。
上述論述暗指，企業(yè)要采取不同的方法管理不同類(lèi)型的勞動(dòng)者，而且相同類(lèi)型的勞動(dòng)者的管理方法需要因時(shí)制宜。企業(yè)越來(lái)越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇員”，而合作關(guān)系(partnership)的定義也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作關(guān)系的定義還指出，不能向合作者發(fā)號(hào)施令。他們需要被說(shuō)服。因此，管理人的工作日益成為一項(xiàng)“銷(xiāo)售工作”。在銷(xiāo)售的過(guò)程中，我們不會(huì)首先問(wèn)：“我們想要什么?”，而是會(huì)問(wèn)：“對(duì)方想要什么?他們有什么樣的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)?他們的目標(biāo)是什么?他們需要什么樣的結(jié)果?”而這些都不是“X理論”、“Y理論”或任何其他管理人的理論可以解答的。
我們或許不得不完全推翻“對(duì)人的管理”的定義。它可能不是指“管理雇員的工作”。“以績(jī)效為目標(biāo)的管理”應(yīng)是理論與實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)。出發(fā)點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)結(jié)果的定義上，這與交響樂(lè)團(tuán)的指揮和橄欖球教練的出發(fā)點(diǎn)是成績(jī)一樣有異曲同工之效。
知識(shí)工作者的生產(chǎn)率很可能成為對(duì)人的管理的中心，正如100年前，即弗雷德里克·W·泰勒(FrederickW. Taylor)那個(gè)年代，這個(gè)中心是圍繞體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率展開(kāi)的一樣。最重要的是，這要求人們對(duì)組織中的人及其工作提出截然不同的假設(shè)：
管理不是“管理”人。
管理是*。
管理的目標(biāo)是充分發(fā)揮和利用每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和知識(shí)。
