以前總說業(yè)務(wù)人員的流失率高，而現(xiàn)在高頻率的導(dǎo)購人員流動率卻再次把我們帶到了一個發(fā)展的十字路口，使我們的企業(yè)再上臺階遭遇了瓶頸。打仗是“養(yǎng)兵千日，用兵一時”，做市場、搞企業(yè)的是天天在打仗，如果沒有一支穩(wěn)定的部隊，這個仗是未打先輸。對于導(dǎo)購一般有兩個比喻：一個是足球的臨門一腳的射手，球已經(jīng)到了門口就看這個射手是否能把握機會把球踢進(jìn)去;一個是企業(yè)的形象代表，消費者從導(dǎo)購員身上能最直觀地感覺到企業(yè)所傳達(dá)給消費者的是一個什么樣的信息?那么，怎么樣才能維持一個比較穩(wěn)定的導(dǎo)購隊伍?怎么樣才能讓導(dǎo)購員對企業(yè)死心塌地?下面我們就來談?wù)勥@兩個問題：
一、遠(yuǎn)景展望，給導(dǎo)購人員一個美好的前景描繪
導(dǎo)購人員是企業(yè)的一線人員，同時也是企業(yè)的最底層員工，他們即要面對消費者的百般挑剔，還要受到企業(yè)本身及來自同業(yè)競爭的直接壓力。企業(yè)會因為戰(zhàn)略及淡旺季的需要隨時調(diào)整促銷人員的在崗及上崗人數(shù)。在前幾年當(dāng)促銷還是新鮮事物的時候，因為市場的需求沒有得到滿足，導(dǎo)購人員往往很容易招到，而當(dāng)時的導(dǎo)購人員因為缺乏競爭，其素質(zhì)一般都不需要太高，所以各企業(yè)也沒有把促銷人員當(dāng)作企業(yè)真正的一員來對待。直到競爭的加劇及市場越來越難做，競爭層面進(jìn)一步升級，導(dǎo)購也成為了市場競爭中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，這個時候優(yōu)秀的導(dǎo)購人員卻成了市場上的稀缺資源，不但人員難招，就是招到了也不見得能長期為自己留用。
在人力資源管理環(huán)節(jié)中素有三種留人方式：一是事業(yè)留人，能讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展，自己也能有所發(fā)展;二是待遇留人，能給員工提供優(yōu)于競爭對手的薪酬待遇;三是感情留人，讓員工在工作當(dāng)中能感覺到團(tuán)隊的溫暖，對企業(yè)有一份難舍難分的感情;而這三種方式中尤以事業(yè)留人最能讓一個員工的心感動。所以對促銷人員來說，在一個企業(yè)能夠穩(wěn)定地工作并且自己能夠隨著這份工作不斷獲得新的發(fā)展，提升自己的職位，這份工作才是最具吸引力的。
我們在新導(dǎo)購員進(jìn)公司的時候必須上的一課就是對她們描繪以后的發(fā)展遠(yuǎn)景，并在工作一段時間后幫助她們進(jìn)行自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。有人也許會說一個小小的導(dǎo)購員還能有什么職業(yè)生涯規(guī)劃?錯也!只要是士兵就都想當(dāng)將軍!我們把導(dǎo)購分為四個等級：四級導(dǎo)購員一般都是新手，進(jìn)公司后會先安排實習(xí)，跟隨比較優(yōu)秀的導(dǎo)購員跑場子，學(xué)習(xí)她們的導(dǎo)購經(jīng)驗，這類導(dǎo)購員的工資也最低，一般只拿基本的實習(xí)期底薪工資;三級導(dǎo)購員一般能夠獨立在一個場子完成自己所有的工作，包括產(chǎn)品介紹、賣場溝通、�？图百F賓客戶的建檔工作等。這個級別的導(dǎo)購實行的都是基本工資加提成的薪酬制度，鼓勵她們靠業(yè)績提高自己的收入;二級導(dǎo)購員就不僅僅是導(dǎo)購的概念了，她更多的是一種終端維護(hù)員的概念，類似于管理終端的業(yè)務(wù)員，一般情況下，二級導(dǎo)購員都要負(fù)責(zé)好幾個場子，甚至某一個區(qū)域的場子都?xì)w其負(fù)責(zé)，在其所轄區(qū)域里面的三級、四級導(dǎo)購員都?xì)w其管理，其工作職責(zé)更多的是管理導(dǎo)購員以及協(xié)調(diào)賣場和公司或經(jīng)銷商之間的關(guān)系，負(fù)責(zé)執(zhí)行公司制定的各種終端推廣活動，她們的薪酬一般實行較高的底薪加業(yè)績平均獎勵;一級導(dǎo)購員類似于區(qū)域?qū)з徶鞴埽饕菍^(qū)域里面所有的導(dǎo)購員進(jìn)行管理和培訓(xùn)，并且能夠協(xié)助區(qū)域經(jīng)理(或區(qū)域主管)制定區(qū)域里面的各種終端推廣方案并負(fù)責(zé)落實執(zhí)行，她們的薪酬主要是高底薪加不多的月獎，如果區(qū)域業(yè)績出色，會跟區(qū)域經(jīng)理或區(qū)域主管一樣有一份比較豐厚的年獎;當(dāng)然，隨著公司做大或市場拓展的加快，我們還相繼設(shè)立了全省性乃至全國性的導(dǎo)購主管，制定全省或全國統(tǒng)一的導(dǎo)購管理制度和薪酬發(fā)放制度，進(jìn)一步整合資源，規(guī)范管理。而一名優(yōu)秀的導(dǎo)購員就會在這設(shè)立好的競級中一步步實現(xiàn)自己往上發(fā)展的愿望，從而也改變了她們把導(dǎo)購只是做為一個短期的謀生工作的看法，在她們一進(jìn)入這個行業(yè)后就能感覺到巨大的發(fā)展竟級空間。
二、技術(shù)比武，以導(dǎo)購工作為榮
各行各業(yè)都會有技術(shù)比武，導(dǎo)購的優(yōu)劣當(dāng)然也需要比較，每年舉行兩、三次的導(dǎo)購員技術(shù)大比武，最能夠激發(fā)一個導(dǎo)購員向上的求知欲望以及培養(yǎng)她們以導(dǎo)購工作為榮的心態(tài)。按照我們公司的做法，區(qū)域里面的導(dǎo)購員每個月都會設(shè)立一些諸如最佳業(yè)務(wù)能手獎、銷售之星獎、新進(jìn)導(dǎo)購最具成長獎等。這些獎勵的設(shè)置雖然獎金不高，但導(dǎo)購員一般都很看重，因為這也直接關(guān)系到她們的競級和升遷。同時，每年兩次全省性的優(yōu)秀導(dǎo)購員大比武都是由各區(qū)域市場選拔3~5名比較出色的導(dǎo)購參加全省性的比武盛會，對獲得名次的導(dǎo)購員實行重獎，樹立導(dǎo)購標(biāo)桿。這些活動的開展對那些有進(jìn)取心的導(dǎo)購員尤其管用，也把加強學(xué)習(xí)的風(fēng)氣帶到了一個新的高度。
三、公平競爭，不拘一格降人才
如果單純憑單個領(lǐng)導(dǎo)提拔和考察來決定導(dǎo)購員的競級和升遷，就會打擊大部分導(dǎo)購員的積極性。每年利用淡季和年底各進(jìn)行一次導(dǎo)購員的公開競聘上崗是最好的發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀導(dǎo)購員的方式。主持競聘的主考官有全省或全國性的導(dǎo)購主管、有營銷公司老總、有品牌經(jīng)理，涉及到區(qū)域市場的還有區(qū)域經(jīng)理也要加入主考官行列�？荚嚪譃楣P試和現(xiàn)場回答各位主考官的提問兩個環(huán)節(jié)，筆試能夠看出一個導(dǎo)購員的內(nèi)在學(xué)識及發(fā)展?jié)摿�，而現(xiàn)場答問則給了那些有實戰(zhàn)經(jīng)驗的導(dǎo)購員在領(lǐng)導(dǎo)面前施展才識的機會。通過這種方式選拔出來的導(dǎo)購主管和優(yōu)秀導(dǎo)購員不但令其她導(dǎo)購員心悅誠服，而且也讓竟了級的導(dǎo)購員更加珍惜自己的工作機會和獲得的成就，更好地為企業(yè)服務(wù)。同時這種能者上、平者下的考評機制也給了新人更多的機會，促使每一個導(dǎo)購員都在希望下滿懷信心地工作。
四、嚴(yán)懲不待，以敬效尤
沒有流動就是一潭死水，正常的導(dǎo)購人員流動和淘汰也是必須的。一般來說，導(dǎo)購員20%的年度流動和淘汰比率是比較合理的。對于導(dǎo)購員我們還采取了和業(yè)務(wù)員等同的進(jìn)出人管理機制：當(dāng)一個導(dǎo)購員因為工作能力不適應(yīng)被辭退或因為對手的挖墻角自己走掉的話，她就再也沒有第二次機會進(jìn)公司工作了，哪怕她能力非常出眾也沒有用!這種制度的推行看似殘酷，其實對提高導(dǎo)購員的忠誠度非常管用，能夠最大限度地防止優(yōu)秀的導(dǎo)購員被競爭對手輕易挖走。因為總有那么一些走掉的導(dǎo)購在對比兩家或多家公司的優(yōu)劣后幡然悔悟的，這個時候?qū)ζ渌麑?dǎo)購人員的教育作用是最震撼人心的。當(dāng)然，也有一些出走后會工作的更好的，對這些人我們就是想留也是留不住的，也就沒有必要感到惋惜了。況且只要她是優(yōu)秀的人才，對于先進(jìn)的管理和為其職業(yè)發(fā)展帶來幫助的制度她不但不會詆毀，相反還會在其供職的公司加以推廣。
導(dǎo)購的管理是一門新興的學(xué)問，只不過中國的戰(zhàn)爭史上歷來講究攻心為上，因此，為導(dǎo)購員規(guī)劃好其職業(yè)發(fā)展生涯實際上就是一種攻心戰(zhàn)，使其從心理上對公司產(chǎn)生依賴感和好感，自然也避免了通常的把導(dǎo)購工作當(dāng)作短線工作的不良惡習(xí)。
